El liderazgo tecnológico es más sobre las personas que sobre la tecnología

Gracias. Y ahora, vamos a la charla. Hola y bienvenidos a mi charla sobre cómo el liderazgo tecnológico se trata más de las personas que de la tecnología. Este es un tema del que estoy muy apasionado y utilizo cualquier canal que encuentre para hablar sobre ello. En LinkedIn, en mi boletín informativo, en eventos como este, muchas gracias por la invitación, y también estoy creando un curso con O'Reilly sobre este tema, así que parece que hay mucho interés en ello.

Para que comprendan por qué estoy tan apasionado por este tema, creo que sería útil compartirles mi historia. Comencé como ingeniero de software, llevo más de diez años en tecnología, pero muy temprano en mi carrera, me di cuenta de que estaba mucho más interesado en por qué construimos las cosas que construimos y cómo podemos hacerlo mejor como equipo que en jugar con la última tecnología o la última herramienta. Y así encontré la forma de ser parte de esos procesos al crecer en el rol de líder tecnológico. Hace ocho años, vine a España, me mudé a España para unirme a Totworks, que es una empresa consultora internacional que me ayudó a crecer en un par de años como líder tecnológico. Y este rol era todo lo que estaba buscando. Formaba parte de la toma de decisiones, formaba parte del crecimiento de las personas y ayudarlas a avanzar en sus carreras, y me encantaba tanto que puse tanto esfuerzo en ello que me quemé en el rol. Y así tuve que renunciar al rol que amaba y comencé a investigar qué fue exactamente lo que hice mal y por qué me quemé en el rol. Y en ese viaje, me convertí en un coach certificado y comencé a trabajar con otros líderes tecnológicos que luchaban con las mismas cosas.

Y me di cuenta de que, bueno, tal vez mis luchas son normales. Todos están lidiando con esto. Y así utilicé esos aprendizajes y en el camino, en los siguientes roles que asumí como líder, uno de ellos siendo director de producto en una startup en Barcelona. Pero mi enfoque principal durante los últimos tres años ha sido trabajar con personas en tecnología, ayudándolas a mejorar en sus carreras y capacitando a líderes tecnológicos para construir equipos de alto rendimiento. Durante gran parte de mi carrera, creí que para ser un líder tecnológico, necesitaba ser la persona más técnica en la sala. Y así me enfoqué en eso. Me enfoqué en desarrollar mis habilidades técnicas. Pero en el momento en que asumí el rol de líder tecnológico, me di cuenta de que tenía una suposición equivocada. Y así, cada vez en mi día a día, y estos son solo algunos ejemplos, pero hay muchos más, cada vez que estaba lidiando con personas, estaba lidiando con problemas en mi equipo, seguía aprendiendo el hecho de que tenía una suposición equivocada sobre el líder tecnológico siendo la persona más técnica en el equipo. Así que cada vez que dos desarrolladores peleaban durante horas sobre qué biblioteca de análisis JSON usar, no se trataba de la biblioteca de análisis JSON. Para contarles un secreto, son prácticamente iguales. Pero se trataba del hecho de que tenían un conflicto interno entre ellos, un conflicto continuo por lo que prácticamente no podían ponerse de acuerdo en nada. No se trataba de la biblioteca de análisis JSON. O cuando había demasiada deuda técnica en un proyecto, en un equipo, y nadie se hacía cargo de ello, no era porque el equipo no tuviera las herramientas, el conocimiento o los recursos para lidiar con ello, sino que a menudo era porque nadie en el equipo se hacía responsable de avanzar en ello. O cuando el equipo no podía ponerse de acuerdo sobre un enfoque técnico, sobre una estrategia técnica a seguir, no era porque la estrategia técnica no fuera el camino claro a seguir. He visto a líderes tecnológicos poner mucho esfuerzo en dejarlo claro, como dibujar diagramas o documentación, pero se trataba del hecho de que las personas tenían dificultades para comprometerse porque sentían que no formaban parte del proceso de toma de decisiones desde el principio. Por eso les costaba comprometerse. Y todas estas experiencias, y muchas más, que he tenido en mi carrera, pero también que he visto a líderes tecnológicos enfrentar en su trabajo diario, me llevaron a esta conclusión.

Y eso es que la mayoría de los problemas tecnológicos son problemas de personas. Y aprendo esta lección todos los días. Así que, para abordar estos problemas, que no son necesariamente problemas técnicos, me doy cuenta de que no tengo que profundizar en todas las diferentes bibliotecas de análisis JSON que existen y convencer a mi equipo de cuál es la mejor, sino que en realidad tengo que desarrollar mis habilidades blandas o mis habilidades interpersonales.

Esta es una lista de habilidades blandas que creo que son necesarias para que un líder tecnológico las tenga. No es una lista completa. La lista es mucho más larga que esta. Pero estas son las más comunes que encontré, y las que los líderes tecnológicos siguen mencionando cuando tenemos conversaciones. Luchan con el manejo de conflictos, luchan con la delegación de tareas, luchan con recibir y dar retroalimentación útil, y una pregunta muy común que me hacen cuando comparto esto con las personas es: bien, quiero mejorar. Quiero convertirme en un mejor líder tecnológico. Quiero mejorar estas habilidades. ¿Por dónde empiezo? Y mi respuesta es: empieza en cualquier lugar.

Si tienes un problema con tu equipo que no utiliza correctamente la retroalimentación, comienza por ahí. Si tienes un problema con tu equipo que no se alinea en una solución técnica, comienza por ahí. Donde sea que comiences, el truco está en hacer un cambio en tu enfoque. Encuentra una estrategia que no hayas utilizado en el pasado. Habla con las personas a tu alrededor, lee un libro, escucha un podcast, lo que sea. Solo encuentra una estrategia que no hayas utilizado antes y aplícala en el proceso. Y luego reflexiona. ¿Por qué funcionó? ¿Por qué no funcionó? ¿Qué puedes aprender de eso y adaptar tu proceso a eso? Obtén retroalimentación de las personas porque la parte clave de la retroalimentación es que cuando eres un líder, no importa tanto lo que piensas y qué tan bien haces tu trabajo. Tu opinión no es tan relevante si no recibes retroalimentación. Si tu equipo no te dice o está de acuerdo contigo en que estás haciendo un gran trabajo o tus partes interesadas están alineadas con eso, no importa mucho lo que pienses.

Oh, creo que soy increíble. Bueno, si no recibes la misma retroalimentación de tu equipo, es posible que estés equivocado. Y así, una gran parte del proceso de reflexión es incorporar la retroalimentación. Una vez que tienes todos estos aprendizajes, se trata de adaptar tu proceso para incorporar ellos y hacerlo mejor la próxima vez. Incluso encontrar una estrategia que no funcionó es un paso adelante. Puedes usar eso y eliminarlo de tus recursos y explorar nuevas opciones. Entonces, el proceso que estoy compartiendo aquí no es un proceso nuevo. No es un proceso que yo haya creado. En realidad, es el proceso de mejora continua.

Y la cosa con este proceso es que nunca termina. Siempre puedes hacerlo mejor, especialmente cuando se trata de soft skills. Y esa idea suele abrumar a las personas y asustarlas. Es como, okay, siempre hay más por hacer. ¿Cómo sé que estoy progresando? ¿Cómo sé que estoy avanzando?

Bueno, la respuesta es simple. El secreto para mantenerse motivado y seguir adelante en este proceso de crecimiento continuo es incorporar la celebración como parte de tu proceso de reflexión. Entonces, Anna mencionó antes ese banco de alarde. Bueno, puedes llamarlo banco de alarde, puedes llamarlo lista de alarde, puedes llamarlo lista de logros, como quieras. La idea es que cada vez que encuentres algo de lo que estés orgulloso, algo que hayas aprendido, algo que hayas logrado, regístralo. Regístralo para ti mismo. Pero hazlo después de celebrarlo. Celebra junto con tu equipo o puedes tener tu propio pequeño ritual.

No sé, tomando un café en tu cafetería favorita. Se trata de marcar el momento de progreso. Luego se trata de escribirlo. Realmente te aconsejo que lo escribas en papel. Hay un proceso que se desencadena allí. No voy a entrar en eso, pero confía en mí. Así que escríbelo. ¿Qué es eso, esa cosa de la que estás orgulloso? ¿Cuál es el progreso? Esto actuará como un artefacto para que avances. Y habrá momentos en los que te sentirás abrumado y pensarás que nada está funcionando. Así que puedes volver a este artefacto y usarlo para avanzar en el proceso y ver que has hecho cosas, que has progresado, que has ayudado a las personas. Solo se trata de seguir adelante y recordar que eres humano y que vas a cometer errores. Y está bien, siempre y cuando quieras hacerlo mejor.

Entonces, otra pregunta que me hacen muy a menudo cuando muestro a las personas esta lista es: bueno, pero si tuviera que elegir una habilidad blanda de esta lista y comenzar a mejorarla mañana para convertirme en un mejor líder tecnológico, ¿cuál sería? Y mi respuesta es simple. Escuchar. Creo que en estos días hay mucho ruido a nuestro alrededor. Así que estamos escuchando mucho. Hay podcasts, hay audio libros, hay charlas, hay mucha información llegando a nosotros. Pero creo que en realidad estamos escuchando menos porque el tipo de escucha del que estoy hablando y el que necesitas para liderar de manera efectiva, es la escucha activa.

Es estar presente para la otra persona, prestando toda tu atención, tu atención completa e ininterrumpida y realmente preocupándote por lo que están tratando de decirte. La cuestión es que en el momento en que comiences a mejorar tus habilidades de escucha y las trabajes, tu empatía también mejorará porque podrás ponerte en los zapatos de la otra persona más fácilmente. En el momento en que tus habilidades de escucha y empatía se desarrollen, tus habilidades de retroalimentación mejorarán porque, con suerte, utilizarás toda esta información que ahora estás escuchando, que las personas están tratando de decirte, para adaptar tu retroalimentación y ayudarles a mejorar. Así que creo que ya sabes a dónde voy con esto, ¿verdad? Dondequiera que comiences, tendrás un impacto en todas las demás habilidades. Ahí está la belleza y el dolor del proceso de mejora continua, especialmente cuando se trata de habilidades blandas. Te invito a que sigas este proceso porque al desarrollar tus habilidades blandas, no solo te convertirás en un mejor ingeniero o en un mejor líder tecnológico, te convertirás en un mejor ser humano.

La única pregunta es si estás dispuesto a salir de tu zona de confort y apostar por las personas. Porque no voy a mentirte, es complicado, es complejo. La mayoría de las veces es incómodo, pero definitivamente vale la pena. Te lo puedo prometer. Porque no importa cuánto avance la tecnología, siempre tendrás que trabajar con personas. Así que más vale que mejores en ello.

Eso es todo. Muchas gracias.

¿Alguna pregunta? Muchas gracias, Anna-Marie. Realmente disfruté mucho esa charla. Además, fue muy oportuna para mí personalmente porque, ¿cuál es la fecha? Hace dos semanas, me convertí en líder de equipo. Así que estuve escuchando sinceramente, buscando formas en las que pueda aplicar esto. Así que muchas gracias. Recuerda hacer tus preguntas en Slido. El número de Slido, por si te lo preguntas, es 1415. Y luego también puedes encontrarte con Anna-Marie después, en la sesión de preguntas y respuestas de los ponentes. Y hay algo que quería preguntar, específicamente, especialmente porque hablaste sobre escuchar y empatía, y entender y enfocarte realmente en los problemas y en lo que están diciendo, porque a veces no son problemas técnicos reales, sino problemas de personas. ¿Cómo logras superar el ruido, especialmente cuando la resolución de conflictos y las personas están agregando mucha carga emocional cuando tienen disputas? ¿Cómo cortas a través del ruido y encuentras cuál es el problema, cuál es el problema de las personas? Bueno, lo primero que haría es alejarme del problema. Es mucho más fácil resolver, especialmente cuando se trata de un problema de conflicto. Es mucho más fácil resolverlo si no tienes esa frustración inicial o preocupación para lidiar con eso. Así que mi primer consejo sería simplemente alejarse del problema y de las personas por un tiempo. Tómate un tiempo para pensar en ello. Tómate un tiempo para reflexionar. Tómate un tiempo para hablar con algunas personas y desahogarte un poco, y luego vuelve y profundiza en el problema. Una excelente manera de hacerlo es a través de las reuniones individuales, que, por cierto, es lo primero que recomiendo. También para ti, en cada rol de líder técnico, líder de equipo en el que te encuentres, esto es una de las primeras cosas que haría, que es establecer reuniones individuales con tu equipo. Es una gran oportunidad para comenzar a abordar esos conflictos y comprender, okay, dónde está el problema y cómo podemos llegar al fondo de ello. Y créeme, cuando realmente quieres escuchar, las personas comenzarán a hablar.

Genial, gracias. Muy bien, ahora tenemos algunas preguntas de la audiencia que han llegado. Esta es de Ade Reza. ¿Cómo podemos encontrar una buena estrategia para aplicar y luego seguir los impactos? Entonces, ¿cómo descubrimos, porque dijiste simplemente encontrar una estrategia que tengas. Entonces, ¿cómo encontramos una de esas? Quiero decir, para mí, la mejor estrategia para encontrar una buena estrategia es hablar con las personas. Encuentro eso muy, quiero decir, es mi estilo personal. Realmente me gusta el hecho de que con una persona puedo profundizar en cuál es su contexto, por lo que me resulta más fácil elegir lo que puedo usar, porque creo que el contexto es muy importante. Porque la mayoría de los advice que encuentras en libros o en chat GPT es general.

No tiene en cuenta tu problema particular. Así que cuando estás hablando con una persona, puedes decir, pero mira, mira, en realidad, mi miembro del equipo tiene este contexto particular. Entonces puedes mencionarlo y aprovechar su experiencia para ver cómo esa estrategia funciona para ti. Así que sugeriría hablar con las personas, pero por supuesto, hay muchos espacios como este donde puedes ver una charla, leer un libro, escuchar un podcast. La idea es obtener una nueva estrategia. Luego experimentas y descubres qué funciona mejor para ti.

No, tienes toda la razón. Exponerte a esas estrategias significa que es más probable que encuentres una que se adapte a ti. Tenías esa lista, ¿y qué se quería decir con vulnerabilidad en la lista? Esa es difícil. Creo que la vulnerabilidad es una herramienta que los líderes técnicos no están utilizando lo suficiente. No hay nada más poderoso que ponerse frente a tu equipo y decir: no sé. No tengo idea de cómo resolver esto. Necesito tu ayuda. O decir que no sé cómo abordar esto o que no he escuchado sobre esto. Eso lleva a tu equipo a un nivel de seguridad donde también pueden comenzar a compartir sobre lo que están luchando y lo que no saben. Y crea ese espacio donde todos pueden trabajar juntos y enfocarse en el problema en lugar de tratar de esconderse detrás de la idea de que todos deberían saber esto. Así que esa es una excelente manera de comenzar. Y puedes usarlo de muchas otras formas. Compartiendo tu historia, compartiendo tus dificultades con tu equipo y simplemente siendo humano y abierto acerca del hecho de que también tienes cosas que aprender en el futuro. Genial. Y creo que ser líder conlleva un gran poder, pero con ese gran poder viene una gran responsabilidad. Y parte de esa responsabilidad es a veces dar retroalimentación negativa o constructiva. Por ejemplo, esta persona preguntó sobre advice dar retroalimentación negativa. Por ejemplo, se hizo un mal trabajo. Tal vez el desarrollador no quiera escucharlo realmente. ¿Cómo puedes encontrar una forma de comunicarlo para el beneficio del equipo? Bueno, creo que primero hay algunas cosas que puedes hacer para evitar o reducir el riesgo de encontrarte en la situación en la que las personas no estén tan abiertas a recibir retroalimentación. Y una forma de hacerlo es construir una cultura de retroalimentación en tu equipo desde el principio. Crear ese espacio seguro y hacer que la retroalimentación sea parte de tu día a día normal como equipo. Y hay diferentes formas de hacer esto.

Si quieres saberlo, solo contáctame y puedo compartirlo contigo. Pero al construir la cultura, nadie se sorprenderá si les das retroalimentación constructiva. ¿Verdad? Es algo que simplemente hacemos. Solía realizar lo que llamamos una sesión de retroalimentación con mi equipo una vez al mes. Así que es una oportunidad, una retrospectiva donde eso simplemente sucede. Así que las personas se sienten más cómodas con eso y no se convierte en algo tan grande donde, tú sabes... Eso puede ayudar mucho a que las personas estén más abiertas a esto es algo que estamos haciendo Y no es tan fuera de lo común. Y es como lo que dijiste sobre la vulnerabilidad. Al ser vulnerable e incluso poder aceptar y señalar críticas para ti mismo, tu equipo piensa: oh, no me odian. Solo están señalando algo que puedo usar para mejorar. Así que tienes toda la razón.

Otra persona ha preguntado sobre cursos o educación, tal vez algo más formalizado para la transición de ingeniero de software a liderazgo tecnológico o roles de gestión. Hay muchos de esos. Tengo un par en mente. Puedo compartirlos contigo. Tengo una lista. Puedo compartirte la lista. Quiero decir, hay muchos libros, como por ejemplo, Crucial Conversations sobre el desarrollo de tus habilidades de comunicación, que es una gran parte de entrar en el liderazgo. Pero cuando se trata de esa transición específica de un contribuyente individual a un rol de líder técnico, creo que hay una brecha en el mercado, que es una de las razones por las que estoy creando este curso ahora con Riley para abordar exactamente este problema, que es, bueno, tienes a las personas muy experimentadas y tienes a las personas que están tratando de ingresar. Y luego está la lucha de las personas que recién comienzan y no saben qué diablos están haciendo. No, seguro. Muchas gracias.

La siguiente pregunta, quiero decir, es 2024. Hace cuatro años, el mundo cambió y la forma en que interactuamos con las personas cambió. Y una cosa que me parece interesante es que di por sentado lo fácil que era construir confianza y relaciones con los miembros del equipo, construir apertura. Y esta pregunta se relaciona con eso. ¿Qué técnicas utilizas para construir confianza, apertura y habilidades en un equipo offshore o distribuido específicamente? Muy buena pregunta y tienes razón, el mundo cambió mucho. Creo que muchos de los principios que se aplican cara a cara aún funcionan, como por ejemplo, la vulnerabilidad, puedes decir, no lo sé, también de forma remota, en una reunión. De la otra manera, creo que es muy importante que entiendas cómo el entorno remoto afecta a tu equipo, ¿verdad? Así que creo que es muy importante crear canales de comunicación y tener esas conversaciones, para retroalimentación y para conversaciones, para momentos difíciles. Solo se trata de encontrar las herramientas adecuadas para hacerlo. Y seguir experimentando con lo que funciona para tu equipo.

Tengo que seguir enfatizando esto porque todos dicen que esta es la mejor herramienta para hacer esto. Realmente creo que debes adoptarla, avanzar rápido, adoptarla, ver cómo funciona, recibir la retroalimentación de tu equipo y reiterar en eso. Gracias, gracias.

Me encanta esta próxima pregunta. Es de alguien que tal vez no es un líder técnico o aún no es un líder, pero ¿cómo puedes ser el impulsor del cambio cuando hay problemas de comunicación o tal vez otros problemas, pero no eres el líder? ¿Cómo puedes casi gestionar hacia arriba? Muy buena pregunta. Creo que tienes mucho más control de lo que crees, siendo miembro del equipo, incluso si no eres el líder. Y hay algo llamado liderazgo distribuido. Ahí es donde entra en juego, donde tienes diferentes personas en el equipo que pueden asumir responsabilidades de liderazgo y propiedad incluso si no tienes el título. Y creo que es una excelente manera de crecer. Pero volviendo a la pregunta. Se trata simplemente de tomar la iniciativa, ¿verdad? Como el líder técnico puede decir, no lo sé. Comienzas diciendo, no lo sé. Comienzas haciendo esas preguntas. Cuando estás en una reunión y tienes una pregunta sobre la que no estás seguro de lo que están hablando. Sé el que hace esa pregunta. Te prometo que si hay algo que no entiendes en una reunión, habrá alguien más en el equipo que tampoco lo entienda. Y estarán muy agradecidos cuando hagas esa pregunta. Así que se trata de identificar estas pequeñas oportunidades donde quieres algo de tu líder y simplemente intervienes y lo haces. Y segundo, voy a terminar con eso. Da retroalimentación a tu líder técnico y diles lo que quieres de ellos y pregúntales cómo pueden ayudarte y pide su ayuda. Genial. Ahora, esta es una conversación más grande sobre la carrera y también eres un entrenador. A menudo pienso que, especialmente a medida que creces en tu carrera, adquieres más experiencia, especialmente en muchas empresas que tienen niveles del 1 al 6 o algo equivalente, llegas a este punto en el que hay gestión, la cadena de gestión, y luego especializarte aún más como ingeniero. ¿Cuáles son algunas de las ventajas y desventajas de cada camino? Tal vez haya alguien aquí que esté tratando de decidir cuál funciona para ellos. ¿Cómo elegirías cuál? Sí, creo que este es un problema común con el que me enfrento. Muchas personas con las que trabajo vienen a mí con esta pregunta. Por lo general, comenzamos a indagar en cuáles son sus necesidades. Porque hasta ahora, todos tienen ciertas preferencias.

Tal vez simplemente no estén listos para aceptarlo. Las personas más o menos saben lo que quieren. Simplemente puede que no estén seguros. Tienen miedo de dar el paso correcto en su career. ¿Qué pasará si esto o aquello? ¿Verdad? Así que tienen miedo de aceptarlo. Pero creo que todo se reduce a comprender cuáles son tus fortalezas. Eso es una parte clave. Las fortalezas son cosas naturales que te resultan fáciles y asumes que también lo son para otras personas, pero no lo son. Por lo tanto, es importante comprender cuáles son tus fortalezas, entender las cosas que disfrutas hacer y cómo encajan en los roles, y tener en cuenta que es una realidad. Cuando pasas a la gestión, dependiendo del contexto, y sé de empresas que tienen líderes técnicos que aún code a diario, pero es muy importante saber que harás menos programación. Así que si eso es lo que quieres, y más trabajo con personas. Muchas más personas. Sin importar si lo deseas o no, y sin importar si lo incluyen en las expectativas laborales o no. ¿Verdad? Así que creo que es importante que seas consciente de eso y sepas cómo te va a afectar. Más personas, hojas de cálculo y presentaciones, menos escribir code. ¿Estás seguro de que quieres hacer el cambio? Muy bien. De acuerdo. Otra pregunta fue si tienes algún advice sobre cómo aplicar estas técnicas cuando el esfuerzo no es realmente correspondido por otros en el equipo. Puedo entender lo frustrante que puede ser para alguien que intenta marcar la diferencia. Sí. Definitivamente he estado en esa situación. Creo que lo primero que haría es tratar de encontrar un aliado en tu equipo. ¿Verdad? Eso no necesariamente tiene que suceder en un foro del equipo. Puedes tener reuniones individuales con tu equipo. Intenta identificar a las personas que están de acuerdo contigo en el problema y que te apoyen. Ve a tu líder, a tu líder técnico en el equipo, y diles: `Oye, creo que tenemos este problema`. ¿Tú sientes lo mismo? Y luego permíteles que te den voz. Puede ser más fácil. Quieres la mejora. No importa si viene de ti o no.

Pero puedes pedirle a tu líder técnico que te apoye en lo que estás impulsando. Y por último, considera que tú podrías ser el único con ese problema en el equipo. Si las personas realmente no hacen el esfuerzo de apoyarte, puede ser algo con lo que tendrás que lidiar. No hace que el problema sea menos importante, porque es importante para ti, pero podrías necesitar una estrategia diferente para trabajar en ello. Me encanta eso. Me encanta eso. Y también a veces reflexiona sobre ti mismo. Si eres el único que se queja, ¿eres también el factor común?

Bien, también el siguiente. Sé que hemos pasado por muchas preguntas, pero tenemos un poco más de tiempo. ¿Pero cómo mantienes la energía? Porque, quiero decir, mejorar uno mismo requiere mucha energía. Como dijiste, leer todos estos libros, hacer todas estas investigaciones, tener fe requiere mucha energía. ¿Cómo lo mantienes... No quiero decir motivación, porque tal vez sea un poco de motivación, disciplina, pero ¿cómo mantienes ese impulso? Sí, quiero decir, uno de los secretos que ya compartí en la presentación es hacer un seguimiento del progreso. Quiero decir, suena tan sencillo y todo el mundo habla de ello. Logros, ligas, Brad Bang, lo que sea. Funciona, gente. Simplemente funciona, ¿verdad? Requiere ese esfuerzo adicional de escribirlo, de pensarlo. Una forma sencilla de pasar por ese proceso es construir tu CV. En tu CV, tendrás que pensar en lo que funcionó bien. Así que ese es un ejercicio que realmente hago con las personas para aumentar su confianza y motivación. La segunda cosa que funciona para mí, es importante saber y tener en cuenta que no siempre puedes mejorar al mismo ritmo. Está bien tomar descansos del mejoramiento. A veces digo, mira, ya tuve suficiente. No quiero aprender más. Estoy bien. Quiero quedarme un poco donde estoy ahora y está bien. Así que creo que es importante que estés constantemente consciente de dónde estás, a dónde quieres llegar y cómo eso te afecta y seguir en el proceso, ¿verdad? Esa es la clave. Y está bien. No hay prisa. Siempre puedes ser mejor, pero también puedes redefinirte.

Tomarse un tiempo libre para mejorar puede ser muy beneficioso para tu desarrollo. Genial, genial. Muy bien. Concluiremos con esta pregunta. Sé que dijiste que tenías una lista con todos los libros y diferentes recursos sobre liderazgo. ¿Dónde pueden encontrar las personas esta lista y dónde pueden obtener más información sobre el trabajo que haces?

Sí, en LinkedIn. Estoy allí todo el día. Comparto recursos, herramientas, consejos y también escribo sobre ellos en detalle en mi boletín informativo. Así que no dudes en echarle un vistazo y contáctame. Respondo a cada mensaje que recibo en LinkedIn y estaré encantado de ayudarte con cualquier dificultad que tengas. Gracias. Genial. Gracias. ¿Podemos darle a Anna Marie otro gran aplauso? Gracias. Gracias. Gracias. Gracias. Gracias. Gracias.