El liderazgo tecnológico es más sobre las personas que sobre la tecnología

Para que comprendan por qué estoy tan apasionado por este tema, creo que sería útil compartirles mi historia. Comencé como ingeniero de software. Llevo más de diez años en tecnología. Pero muy temprano en mi carrera, me di cuenta de que estaba mucho más interesado en por qué construimos las cosas que construimos, y cómo podemos hacerlo mejor como equipo en lugar de jugar con la última tecnología o la última herramienta. Encontré una forma de ser parte de esos procesos al crecer en un rol de liderazgo técnico. Hace ocho años, vine a España, me mudé a España para unirme a Totrux, que es una empresa de consultoría internacional que me ayudó a crecer en un par de años en un rol de liderazgo técnico. Y este rol era todo lo que estaba buscando. Era parte de tomar decisiones. Era parte de hacer crecer a las personas y ayudarlas a avanzar en sus carreras.

Y me gustó tanto que puse tanto esfuerzo en ello que me quemé en el rol. Y tuve que renunciar al rol que amaba. Y comencé a investigar qué fue exactamente lo que hice mal y por qué me quemé en el rol. En parte de ese viaje, me convertí en un coach certificado. Y comencé a trabajar con otros líderes técnicos que luchaban con las mismas cosas. Y me di cuenta de que tal vez mis luchas eran normales. Todo el mundo lidia con esto. Y así utilicé esos aprendizajes, y en el camino, en los siguientes roles que asumí como líder, uno de ellos siendo director de producto en una startup en Barcelona. Pero mi enfoque principal durante los últimos tres años ha sido trabajar con personas en tecnología, ayudándolas a mejorar en sus carreras y capacitando a líderes técnicos para construir equipos de alto rendimiento.

Entonces, durante gran parte de mi carrera, creía que para ser un líder técnico, necesitabas ser la persona más técnica en la sala. Así que me enfoqué en eso. Me enfoqué en desarrollar mis habilidades técnicas. Pero en el momento en que asumí el rol de líder técnico, me di cuenta de que tenía una suposición incorrecta. Y así, cada vez, en mi día a día, y estos son solo algunos ejemplos, pero hay muchos más, cada vez que estaba lidiando con personas, lidiando con problemas en mi equipo, seguía aprendiendo el hecho de que tenía una suposición incorrecta sobre el líder técnico siendo la persona más técnica en el equipo. Cada vez que dos desarrolladores peleaban durante horas sobre qué biblioteca de análisis JSON usar, no se trataba de la biblioteca de análisis JSON. Para contarles un secreto, son prácticamente iguales. Pero se trataba del hecho de que tenían un conflicto interno entre ellos, un conflicto continuo por lo que prácticamente no podían ponerse de acuerdo en nada.

No se trataba de la biblioteca de análisis JSON. O cuando había demasiada complejidad técnica en un proyecto y nadie se hacía cargo de ello, no era porque el equipo no tuviera las herramientas, el conocimiento o los recursos para manejarlo, sino porque a menudo nadie en el equipo asumía la responsabilidad de llevarlo adelante.

O cuando el equipo no podía ponerse de acuerdo en un enfoque técnico, en una estrategia técnica para avanzar. No era porque la estrategia técnica no fuera clara. He visto a líderes técnicos esforzarse mucho en dejarla clara, como dibujar diagramas o documentation, pero se trataba de que las personas tenían dificultades para comprometerse porque sentían que no formaban parte del proceso de toma de decisiones desde el principio. Por eso tenían dificultades para comprometerse.

Y así, todas estas experiencias y muchas más que he tenido en mi career pero también que he visto a líderes técnicos enfrentar en su trabajo diario me llevaron a esta conclusión. Y es que la mayoría de los problemas técnicos son problemas de personas. Y sigo aprendiendo esta lección todos los días.

Entonces, para abordar estos problemas, que no son necesariamente problemas técnicos, me di cuenta de que no tenía que profundizar en todas las diferentes bibliotecas de análisis JSON que existen y convencer a mi equipo de cuál es la mejor, sino que en realidad tenía que desarrollar mis habilidades blandas o habilidades interpersonales.

Esta es una lista de habilidades blandas que creo que son necesarias para que un líder técnico las tenga. No es una lista completa, la lista es mucho más larga que esta, pero estas son las que encontré más comunes y las que los líderes técnicos mencionan cuando tenemos conversaciones. Luchan con lidiar con conflictos, luchan con delegar trabajo, luchan con recibir y dar retroalimentación útil.

Entonces, una pregunta muy común que me hacen cuando comparto esto con las personas es: bien, quiero mejorar, quiero convertirme en un mejor líder técnico, quiero mejorar estas habilidades. ¿Por dónde empiezo? Y mi respuesta es: empieza en cualquier lugar. ¿Tienes un problema con tu equipo que no utiliza correctamente la retroalimentación? Empieza ahí. ¿Tienes un problema con tu equipo que no se alinea en una solución técnica? Empieza ahí. Donde sea que empieces, el truco está en hacer un cambio en tu enfoque. Encuentra una estrategia que no hayas utilizado en el pasado. Habla con las personas a tu alrededor, lee un libro, escucha un podcast, lo que sea. Solo encuentra una estrategia que no hayas utilizado antes y aplícala en el proceso.

Luego reflexiona. ¿Por qué funcionó? ¿Por qué no funcionó? ¿Qué puedes aprender de eso y cómo puedes adaptar tu proceso a eso? Obtén retroalimentación de las personas porque la parte clave de la retroalimentación es que cuando eres un líder, no importa tanto lo que piensas y qué tan bien haces tu trabajo. Tu opinión no es tan relevante si no recibes retroalimentación. Si tu equipo no te dice o está de acuerdo contigo de que estás haciendo un gran trabajo o tus partes interesadas están alineadas con eso, no importa mucho lo que pienses. Oh, creo que soy increíble. Bueno, si no recibes la misma retroalimentación de tu equipo, entonces podrías estar equivocado. Y una gran parte del proceso de reflexión es incorporar la retroalimentación.

Una vez que tienes todos estos aprendizajes, se trata de adaptar tu proceso para incorporar ellos y hacerlo mejor la próxima vez. Incluso encontrar una estrategia que no funcionó es un paso adelante. Y puedes usar eso y eliminarlo de tus herramientas o recursos y explorar nuevas opciones. Entonces, el proceso que estoy compartiendo aquí no es un proceso nuevo. No es un proceso que creé. En realidad, es el proceso de mejora continua. Y la cosa con este proceso es que nunca termina. Siempre puedes hacerlo mejor, sobre todo cuando se trata de habilidades blandas. Y esa idea suele abrumar a las personas y asustarlas. Es como, okay, siempre hay más por hacer. ¿Cómo sé que estoy progresando? ¿Cómo sé que estoy avanzando? Bueno, la respuesta es simple.

El secreto para mantenerse motivado y seguir adelante en este proceso de crecimiento continuo es incorporar la celebración como parte de tu proceso de reflexión.

Entonces, como mencionó Anna antes, el banco de alarde. Bueno, puedes llamarlo banco de alarde, puedes llamarlo lista de alarde, puedes llamarlo lista de logros, como quieras. La idea es que cada vez que encuentres algo de lo que estés orgulloso, algo que hayas aprendido, algo que hayas logrado, haz un seguimiento. Haz un seguimiento para ti mismo, pero después de celebrarlo.

Así que celebra junto con tu equipo o puedes tener tu propio pequeño ritual. No sé. Tomar un café en tu cafetería favorita se trata de marcar el momento de progreso. Luego se trata de escribirlo. Realmente te aconsejo que lo escribas en papel. Hay un proceso que se activa allí. No voy a entrar en eso, pero confía en mí.

Así que escríbelo. ¿Qué es eso, esa cosa de la que estás orgulloso? ¿Cuál es el progreso? Esto actuará como un artefacto para avanzar. Y habrá momentos en los que te sentirás abrumado y sentirás que no está funcionando. Entonces puedes volver a este artefacto y usarlo para avanzar en el proceso y ver que has hecho cosas, que has progresado, que has ayudado a las personas. Solo se trata de seguir adelante y recordar que eres humano y vas a cometer errores. Y está bien. Siempre y cuando quieras hacerlo mejor.

Otra pregunta que me hacen con frecuencia cuando muestro esta lista a las personas es: bueno, pero si tuviera que elegir una habilidad blanda de esta lista y comenzar a mejorarla mañana para convertirme en un mejor líder técnico, ¿cuál sería? Y mi respuesta es simple. La escucha. Creo que en estos días hay mucho ruido a nuestro alrededor. Estamos escuchando mucho. Hay podcasts, hay libros de audio, hay charlas, hay mucha información que nos llega. Pero creo que en realidad estamos escuchando menos porque el tipo de escucha del que estoy hablando y el que necesitas para liderar de manera efectiva es la escucha activa. Es estar presente para la otra persona, prestando toda tu atención, tu atención completa e inquebrantable, y realmente preocupándote por lo que están tratando de decirte.

La cosa es que en el momento en que comiences a mejorar tus habilidades de escucha y trabajes en ellas, tu empatía también mejorará porque podrás ponerte en los zapatos de la otra persona más fácilmente. A medida que tus habilidades de escucha y empatía se desarrollen, tus habilidades de retroalimentación también mejorarán porque espero que utilices toda esta información que ahora estás escuchando de las personas que intentan decirte. Para adaptar tu retroalimentación y ayudarles a mejorar. Así que creo que sabes a dónde voy con esto, ¿verdad? Dondequiera que comiences, tendrás un impacto en todas las demás habilidades.

Hay belleza y dolor en el proceso de mejora continua, especialmente cuando se trata de habilidades blandas. Pero te invito a que pases por este proceso porque al desarrollar tus habilidades blandas, no solo te convertirás en un mejor ingeniero o líder tecnológico, sino en un mejor ser humano. La única pregunta es si estás dispuesto a salir de tu zona de confort y apostar por las personas. Porque no voy a mentirte, es complicado, es complejo, la mayoría de las veces es incómodo, pero definitivamente vale la pena. Te lo puedo asegurar. Porque no importa cuánto avance la tecnología, siempre tendrás que trabajar con personas. Así que más vale que te mejores en ello. Eso es todo. Muchas gracias. ¿Alguna pregunta? Muchas gracias, Anna Marie. Realmente disfruté mucho esa charla. Además, fue muy oportuna para mí personalmente, porque ¿cuál es la fecha? Hace dos semanas, me convertí en líder de equipo. Así que estuve escuchando, buscando sinceramente formas en las que pueda aplicar esto. Muchas gracias. Recuerden, hagan sus preguntas en el Slido, el número del Slido, por si se lo preguntan, es 1415, y también pueden encontrarse con Anna Marie después en la sesión de preguntas y respuestas de los oradores. Una cosa que quería preguntar específicamente, especialmente porque hablaste sobre la escucha y luego la empatía y entender realmente los problemas y lo que están diciendo, porque a veces no son los problemas técnicos reales, sino los problemas personales. ¿Cómo logras superar el ruido, especialmente cuando se trata de la resolución de conflictos y las personas tal vez están agregando mucha carga emocional cuando tienen disputas? ¿Cómo cortas a través del ruido y encuentras cuál es el problema, cuál es el problema de las personas? Bueno, lo primero que haría es alejarme del problema. Es mucho más fácil resolver, especialmente cuando se trata de un problema de conflicto, si no tienes esa frustración inicial o preocupación para lidiar con ello. Así que mi primer consejo sería alejarse del problema y de las personas por un tiempo. Tómate un tiempo para pensar en ello, reflexionar, hablar con algunas personas y desahogarte un poco, y luego regresa y profundiza en el problema. Una excelente manera de hacerlo es a través de las reuniones individuales, que, por cierto, es lo primero que te recomendaría en cada rol de líder técnico o líder de equipo en el que te encuentres. Esta es una de las primeras cosas que haría, que es establecer reuniones individuales con tu equipo. Es una gran oportunidad para comenzar a abordar esos conflictos y comprender dónde está el problema y cómo podemos llegar al fondo de ello. Y créeme, cuando realmente quieres escuchar, las personas comenzarán a hablar. Genial. Gracias. Bien, ahora tenemos algunas preguntas del público que han llegado. Esta es de Ade Reza.

¿Cómo podríamos encontrar una buena estrategia para aplicar y luego evaluar los impactos? ¿Cómo lo descubrimos, porque dijiste que simplemente encontráramos una estrategia que tengamos, entonces ¿cómo encontramos una de esas? Quiero decir, para mí, la mejor estrategia para encontrar una buena estrategia es hablar con las personas. Encuentro eso muy, quiero decir, es mi estilo personal. Realmente me gusta el hecho de que con la persona, puedo profundizar en cuál es su contexto, por lo que me resulta más fácil elegir qué puedo usar porque creo que el contexto es muy importante porque la mayoría de los advice que encuentras en libros o en chat GPT son generales. No consideran tu problema particular. Así que cuando estás hablando con un ser humano, puedes decir, pero mira, en realidad, mi miembro del equipo tiene este contexto particular. Entonces puedes mencionarlo y explorar exactamente cómo esa estrategia funciona para ti. Así que sugeriría hablar con las personas, pero por supuesto, hay muchos espacios como este donde puedes ver una charla, leer un libro, escuchar un podcast. La idea es obtener la nueva estrategia, luego experimentar y descubrir qué funciona mejor para ti.

No, tienes toda la razón. Exponerte a esas estrategias significa que es más probable que encuentres la que se ajuste a ti. ¿Tenías esa lista, y qué se quería decir con vulnerabilidad en la lista? Oh, eso es difícil. Creo que la vulnerabilidad es una herramienta que los líderes tecnológicos no están utilizando lo suficiente. No hay nada más poderoso que ir frente a tu equipo y decir: no sé. No tengo idea de cómo resolver esto. Necesito tu ayuda. O decir, no sé cómo abordar esto, o no he oído hablar de esto. Eso lleva a tu equipo a un nivel de seguridad donde ellos también pueden comenzar a compartir sobre lo que les cuesta y lo que no saben. Crea ese espacio donde todos pueden trabajar juntos y enfocarse en el problema en lugar de tratar de esconderse detrás de, oh, todos deberían saber esto. Así que esa es una excelente manera de comenzar, y puedes usarla de muchas otras formas al compartir tu historia, al compartir tus luchas con tu equipo y simplemente ser humano y abierto acerca del hecho de que también tienes cosas que aprender en el futuro.

Increíble. Y creo que, como parte de ser un líder, hay un gran poder, pero con ese gran poder viene una gran responsabilidad, y parte de esa responsabilidad es a veces dar retroalimentación negativa o constructiva. Por ejemplo, esta persona preguntó acerca de advice dar retroalimentación negativa. Por ejemplo, se hizo un mal trabajo y tal vez el desarrollador realmente no quiere escuchar acerca de eso. ¿Cómo puedes encontrar una manera de comunicarlo para el beneficio del equipo? Bueno, creo que primero hay algunas cosas que puedes hacer para evitar o reducir el riesgo de encontrarte en la situación en la que las personas no estén tan abiertas a recibir la retroalimentación, y una forma de hacerlo es construir una cultura de retroalimentación en tu equipo desde el principio. Crear ese espacio seguro y hacer que la retroalimentación sea simplemente una parte normal de tu día a día como equipo, y hay diferentes formas de hacer esto. Si quieres saber más, contáctame y puedo compartir contigo. Pero al construir esa cultura, nadie se sorprenderá de que vayas y les des retroalimentación constructiva. Es algo que hacemos. Solía realizar lo que llamamos una sesión de `speedback` con mi equipo una vez al mes, por lo que eso es una oportunidad, como una retrospectiva, donde simplemente sucede. Así que las personas se sienten más cómodas con eso, y no se convierte en algo tan grande donde tú sabes...

Esto puede ayudar mucho a que las personas estén más abiertas a lo que estamos haciendo, y no es algo tan fuera de lo común. Es como lo que dijiste sobre la vulnerabilidad. Al ser vulnerable e incluso poder aceptar y señalar críticas para ti mismo, tu equipo piensa, oh, no me odian, solo están señalando algo que puedo usar para mejorar. Tienes toda la razón. Otra persona ha preguntado sobre cursos o educación, tal vez algo más formal para la transición de ingeniero de software a roles de liderazgo tecnológico o de gestión. Quiero decir, hay muchos de esos. Tengo un par en mente. Puedo compartir contigo... Tengo una lista, como puedo compartirla contigo. Quiero decir, hay muchos libros, como por ejemplo, Crucial Conversations sobre el desarrollo de tus habilidades de comunicación, que es una parte importante para dar el paso al liderazgo. Pero cuando se trata de algo muy específico, esa transición de ser un contribuyente individual a un rol de líder tecnológico, creo que tenemos una brecha en el mercado, que es una de las razones por las que estoy creando este curso ahora con Riley, para abordar exactamente este problema, que es, ¿tienes a las personas muy experimentadas y tienes a las personas que están tratando de ingresar? Y luego está esta lucha con las personas que están comenzando y no saben qué diablos están haciendo. No, seguro. Muchas gracias. La siguiente pregunta, quiero decir, es 2024. Quiero decir, hace cuatro años, el mundo cambió y la forma en que interactuamos con las personas cambió. Y una cosa que me parece interesante es que di por sentado lo fácil que era construir confianza y relaciones con los miembros del equipo, construir apertura. Y esta pregunta se relaciona con eso. ¿Qué técnicas utilizas para construir confianza, apertura y habilidades en un equipo distribuido o offshore específicamente? Muy buena pregunta. Y tienes razón, el mundo cambió mucho. Creo que muchos de los principios que se aplican en persona aún funcionan. Como por ejemplo, el de la vulnerabilidad, puedes decir, no sé, también en remoto, ¿verdad?, en una reunión. Otra forma, creo que es muy importante que entiendas cómo el entorno remoto afecta a tu equipo, ¿verdad? Creo que es muy importante crear canales de comunicación y tener esas conversaciones, para recibir retroalimentación y para momentos difíciles. Se trata simplemente de encontrar las herramientas adecuadas para hacerlo.

Y sigue experimentando con lo que funciona para tu equipo. Tengo que seguir enfatizando esto porque todos dicen que esta es la mejor herramienta para hacer esto. Realmente creo que debes adoptarla, avanzar rápido, adoptarla, ver cómo funciona, recibir retroalimentación de tu equipo y reiterar en eso.

Gracias, gracias. Me encanta esta siguiente pregunta. Viene de alguien que tal vez no es un líder técnico o aún no es un líder. ¿Pero cómo puedes ser el impulsor del cambio cuando hay problemas de comunicación o tal vez algunos otros problemas, pero no eres el líder? ¿Cómo puedes gestionar hacia arriba? Muy buena pregunta. Quiero decir, creo que tienes mucho más control del que crees siendo miembro del equipo, incluso si no eres el líder. Y hay algo que se llama liderazgo distribuido. Entonces, ahí es donde entra en juego que diferentes personas en el equipo pueden asumir responsabilidades de liderazgo y propiedad, incluso si no tienes el título. Y creo que esa es una excelente manera de crecer. Pero volviendo a la pregunta, se trata simplemente de tomar la iniciativa. ¿Verdad? Así como el líder técnico puede decir que no sabe. Comienzas diciendo que no sabes. Comienzas haciendo esas preguntas. Cuando estás en una reunión y tienes una pregunta sobre la que no estás seguro de qué están hablando. Sé quien hace esa pregunta. Te prometo que si hay algo que no entiendes en una reunión, habrá alguien más en el equipo que tampoco lo entienda. Y estarán muy agradecidos cuando hagas esa pregunta. Así que se trata de identificar estas oportunidades en las que deseas algo de tu líder y simplemente intervienes y lo haces. Y en segundo lugar, voy a terminar con esto. Da retroalimentación a tu líder técnico o líder técnico y diles lo que quieres de ellos y pregúntales cómo pueden ayudarte y pide su ayuda.

Genial. Ahora, esto es un tipo de conversación más grande sobre tu career y también eres un entrenador. A menudo pienso que especialmente a medida que creces en tu career, adquieres más experiencia, especialmente en muchas empresas, tienes niveles del 1 al 6 o algo equivalente, llegas a una encrucijada donde hay gestión, la cadena de gestión, y luego solo especializarte aún más como ingeniero.

¿Cuáles son algunas de las ventajas y desventajas de cada camino? Tal vez haya alguien aquí que esté tratando de decidir cuál funciona para ellos. ¿Cómo elegirías cuál? Sí. Creo que este es un problema común con el que me enfrento. Muchas personas con las que trabajo vienen a mí con esta pregunta y generalmente comenzamos a indagar en cuáles son sus necesidades porque hasta ahora, todos tienen una preferencia. Solo que tal vez no estén listos para aceptarlo. Es como si las personas supieran lo que quieren. Solo que tal vez... tienen miedo, oh, estoy tomando la decisión correcta en mi career. ¿Qué va a pasar si esto o aquello, verdad? Así que tienen miedo de aceptarlo. Pero creo que todo vuelve a entender cuáles son tus fortalezas. Eso es una parte clave. Las fortalezas son cosas naturales para ti y asumes que también son naturales para otras personas, pero no lo son. Así que entender cuáles son tus fortalezas, entender las cosas que disfrutas hacer y cómo encajan en los roles. Y tener en cuenta que es una realidad. Cuando pasas a la gestión, quiero decir, nuevamente, depende del contexto y conozco empresas que tienen líderes técnicos que aún code a diario. Pero es muy importante saber que harás menos programación. Así que si eso es lo que quieres y más personas, muchas más personas, independientemente de si lo deseas o no, y aunque no lo pongan en las expectativas laborales, ¿verdad? Así que creo que es importante que seas consciente de eso y sepas cómo eso va a afectarte. Más personas, hojas de cálculo y presentaciones, menos escribir code. ¿Estás seguro de que quieres hacer el cambio? Muy bien, de acuerdo. Otra pregunta fue, ¿tienes algún advice sobre cómo aplicar estas técnicas cuando el esfuerzo no es realmente correspondido por otros en el equipo? Puedo entender cómo puede ser muy frustrante para alguien que intenta marcar la diferencia. Sí, definitivamente he estado en esa situación. Creo que donde comenzaría es tratar de encontrar un aliado en tu equipo, ¿verdad? Eso no necesariamente tiene que suceder en un foro del equipo. Puedes tener reuniones individuales con tu equipo. Trata de identificar a las personas que están de acuerdo contigo en el problema y que te apoyen. Ve a tu líder, a tu líder técnico en el equipo y diles, hey, creo que tenemos este problema. ¿Tú sientes lo mismo? Y permíteles que te den voz. Puede ser más fácil. Quieres la mejora.

No importa si proviene de ti o no. Pero puedes pedirle a tu líder técnico que te apoye en lo que estás promoviendo. Y por último, considera que podrías ser el único que tiene ese problema en el equipo. Si las personas realmente no hacen el esfuerzo de apoyarte, simplemente podría ser algo con lo que tendrás que lidiar. No hace que el problema sea menos importante porque es importante para ti, pero podrías necesitar una estrategia diferente para trabajar en ello.

Me encanta eso. Me encanta eso. Y también a veces reflexiona sobre ti mismo. Si eres el único que se queja, ¿eres también el factor común?

El siguiente también, sé que hemos pasado por muchas preguntas, pero tenemos un poco más de tiempo. Pero ¿cómo mantienes la energía? Porque, quiero decir, mejorar uno mismo requiere mucha energía. Como dijiste, leer todos estos libros, hacer todas estas investigaciones, tener fe requiere mucha energía. ¿Cómo mantienes, no quiero decir motivación, porque tal vez sea un poco de motivación, disciplina, pero cómo mantienes ese impulso?

Sí. Quiero decir, uno de los secretos que ya compartí en la presentación es hacer un seguimiento del progreso. Quiero decir, suena tan sencillo y todo el mundo habla de ello, logros, alardear, lo que sea, funciona, gente. Simplemente funciona, ¿verdad? Requiere ese esfuerzo adicional de escribirlo, de pensarlo. Una forma sencilla de pasar por ese proceso es construir tu CV. En tu CV, tendrás que pensar en lo que funcionó bien. Así que es un ejercicio que realmente hago con las personas para aumentar su confianza y motivación. Lo segundo, y eso funciona para mí, es importante saber y tener en cuenta que no siempre puedes mejorar al mismo ritmo. Está bien tomar descansos en la mejora. A veces digo, mira, ya tuve suficiente. No quiero aprender más. Estoy bien. Quiero quedarme un poco donde estoy ahora y está bien, ¿verdad? Así que creo que es importante que estés constantemente consciente de dónde estás, a dónde quieres llegar y cómo eso te afecta y seguir diciendo en el proceso, ¿verdad?, eso es clave. Y está bien, no hay prisa. No hay, siempre puedes ser mejor, pero también puedes redefinirte. Tomarse tiempo libre para mejorar puede ser muy beneficioso para tu mejora.

Increíble, increíble. Muy bien, terminaremos con esta pregunta. Sé que dijiste que tenías una lista con todos los libros y diferentes recursos sobre liderazgo. ¿Dónde pueden encontrar las personas esta lista y dónde pueden obtener más información sobre el trabajo que haces? Sí, en LinkedIn. Estoy allí todo el día. Comparto recursos, herramientas, consejos y también escribo sobre ellos en detalle en mi boletín. Así que no dudes en echarle un vistazo y contáctame. Respondo a cada mensaje de LinkedIn que recibo y estoy más que dispuesta a ayudarte con cualquier cosa con la que estés luchando. Increíble, gracias. ¿Podemos darle a Anna-Marie otro gran aplauso?