5 Conversaciones Difíciles que los Gerentes Necesitan Tener

Estoy muy emocionada de hablar con ustedes hoy sobre tener conversaciones difíciles. Sé que esto es un poco de una divergencia de muchas de las charlas técnicas que probablemente han estado escuchando hoy. También estoy orgullosa de anunciar que no menciono la IA en esta charla en absoluto. Así que eso debería ser bastante genial. Así que una rápida introducción. Soy Kellie. Como se mencionó, soy una gerente de ingeniería senior en Zapier. He estado aquí por siete meses ahora, así que definitivamente todavía en el lado más nuevo. He estado en liderazgo de ingeniería por más de una década, y me llamo a mí misma una emprendedora en recuperación también. Si fundaste una empresa, es un poco agotador. Intentar dirigir dos empresas al mismo tiempo no es mi mejor movimiento, y ya no dirijo ninguna de ellas. Pero la parte más interesante de esto y por qué estoy hablando de esto hoy es que soy una terapeuta entrenada. Fui a la escuela para nada relacionado con la ingeniería. Tengo una maestría en trabajo social y salud pública y psicología. Colecciono títulos para vivir. Así que esto definitivamente se refleja en mi estilo de gestión y el tipo de conversaciones que tengo.

Así que antes de profundizar, tengo curiosidad, ¿cuántos de ustedes son gerentes hoy o están interesados en convertirse en gerentes en algún momento? Genial. Sí. Y si no lo son, mucho de esto todavía será absolutamente relevante para ustedes porque van a aprender cómo tener estas conversaciones con su gerente también. Sé con certeza que gestionar hacia arriba es bastante difícil para la mayoría de nosotros. Y así van a tener una buena oportunidad de aprender cómo hacerlo. Entonces, ¿por qué importan estas conversaciones en primer lugar? Quiero que piensen por un momento. ¿Alguna vez han perdido el sueño por una conversación que han necesitado tener, pero han estado posponiéndola? Tal vez es una retroalimentación que necesitan dar a alguien. Tal vez necesitan establecer un límite, o tal vez solo están tratando de abordar algún tipo de bajo rendimiento. Y si están asintiendo, realmente no están solos aquí. Como gerentes, tendemos a recibir una extensa capacitación en el trabajo para presupuestos, estrategia, gestión de proyectos, habilidades técnicas, pero rara vez aprendemos realmente cómo gestionar equipos, cómo tener conversaciones difíciles con las personas.

Y debido a eso, una cosa que he aprendido con el tiempo es que la evitación no es neutral. Así que cada día que no tienen esa conversación, el problema solo continúa haciéndose más grande. Continúa supurando. El resentimiento comienza a crecer. Y una vez que llega a un punto en el que han estado posponiéndolo durante tanto tiempo, es cuando la conversación realmente no va bien. Así que solo recuerden, mientras están perdiendo el sueño por tener esa conversación que saben que necesitan tener, lo más probable es que la persona en el extremo receptor sepa que esa conversación también necesita suceder, y ellos también están perdiendo el sueño por ello. Así que lo mejor que pueden hacer es simplemente seguir adelante porque la evitación perjudica a todos. Así que quiero que se lleven esta parte mientras hablamos de estos cinco tipos de conversaciones. En mi formación en terapia, aprendí algo que cambió completamente cómo gestiono a las personas, y es que la evitación es en realidad una respuesta al trauma. Cómo evitamos conversaciones difíciles es usualmente alguna forma de protección. Algo sucedió, y por lo tanto, solo estamos tratando de protegernos. Nadie quiere estar incómodo. Nadie quiere estar en una posición donde sienta incomodidad. Y así usualmente las evitamos, pero al evitar eso, también estamos privando a nuestros equipos de oportunidades de crecimiento con estas conversaciones que realmente necesitan tener. Así que mientras piensan en esto, lo principal que quiero que piensen es en alejarse de una mentalidad de cómo arreglo a esta persona a cómo puedo entender qué está pasando con ellos, y cómo puedo apoyarlos mejor a través de este proceso. Y con eso, vamos a sumergirnos en la primera conversación. Así que vamos a hablar primero sobre el bajo rendimiento. Permítanme pintar un cuadro que les resulte familiar. Y nota al margen, tendré estas diapositivas disponibles para ustedes después. Así que podrán ver en la última diapositiva si quieren copiar algo de allí mientras repaso los marcos. Así que leyendo esto aquí. Sarah, una desarrolladora senior en su equipo, ha estado perdiendo plazos durante las últimas seis semanas. La calidad de su código ha disminuido, y otros miembros del equipo están comenzando a recoger su holgura. Han insinuado problemas en la reunión de pie, pero nada ha cambiado. El equipo se está frustrando, y están preocupados por perder a buenas personas.

¿Esto suena familiar? ¿Alguna vez has tenido a alguien en tu equipo que está como quedándose atrás por alguna razón o no está haciendo su mejor trabajo, y sientes que necesitas levantarte y decir algo o hacer algo, y es una conversación realmente difícil de tener. Así que mientras recorremos esto, voy a estar recorriendo marcos para cada una de estas cinco conversaciones principales. Y esta primera de la que quiero hablar es el marco de cuidado. Y se llama cuidado, porque eso es literalmente lo que estás haciendo. Te estás preocupando por la situación, te estás preocupando por el individuo, y estás mostrando que te importa su éxito. Quieres guiarlos a través de esto.

Así que para empezar, quieres aclararlo con datos muy específicos. No, tu rendimiento ha estado disminuyendo, sino más bien enfocándote en tres de tus últimos cuatro entregables estuvieron dos a tres días tarde. Quieres enfatizar los hechos sobre los sentimientos. Luego, quieres preguntar el apoyo que necesitan. Esta es la pregunta mágica, porque realmente no sabes qué está pasando. Tal vez algo está sucediendo en su vida personal que no tienes idea porque no te lo han contado. Tal vez están abrumados. Tal vez están aburridos. Tal vez solo necesitan capacitación adicional.

Lo que realmente quieres encontrar aquí es que quieres esta información de ellos. No vas a saber esto hasta que realmente preguntes. Tercero, quieres redefinir estas expectativas juntos. Así que en lugar de decir, te voy a decir lo que necesitas hacer, y vas a ir a hacer esto, estás trabajando juntos, quieres su aceptación, quieres que se sientan empoderados para cambiar la situación y convertirse, ya sabes, en arreglar cualquier problema que estén trabajando a través de. Así que quieres co-crear este camino hacia adelante. Quieres asegurarte de que estén invertidos en esta situación o esta solución también.

Y por último, establece registros regulares. Esto es una de esas cosas que mucha gente olvida hacer. Tienes una conversación, es como, está bien, tuve la conversación, puedo seguir adelante ahora. Y luego todos simplemente lo olvidan por completo tan pronto como, ya sabes, sales del chat de Zoom, y eso es todo. Nunca lo vuelves a revisar. Así que quieres establecer este horario de registros regulares para asegurarte de que estás realmente haciendo un seguimiento con ellos y ellos están cumpliendo y continúan sintiéndose apoyados. Que no es solo una cosa de una sola vez. Entonces, ¿cómo se ve esto? Esta respuesta potencial a la situación sería, Sarah, he notado que tres de tus últimos cuatro entregables se han completado dos a tres días después de la fecha límite acordada, incluyendo la revisión de QA de ayer, que señala varios problemas que son inusuales para tu trabajo. Ayúdame a entender qué está pasando desde tu perspectiva. ¿Qué apoyo necesitas para volver a encaminarte? No estoy haciendo ninguna suposición. Me estoy enfocando específicamente en los hechos. No estoy diciendo que estás teniendo dificultades o que tu rendimiento ha bajado. Estoy diciendo exactamente lo que he observado. Tres de tus últimos cuatro entregables han estado dos a tres días tarde. La pregunta mágica, ayúdame a entender qué está pasando desde tu perspectiva. Sabes, no estoy asumiendo qué está mal. Estoy recopilando información. Esto es, quieres venir desde un lugar de curiosidad. No quieres enfocarte tanto en hacer suposiciones sobre lo que realmente está pasando aquí. Y luego termino con una oferta de apoyo, no una demanda de mejora. No tienes que mejorar o de lo contrario vas a perder tu trabajo. Hay un momento para tener esas conversaciones, especialmente cuando estás entrando realmente en un plan de mejora del rendimiento de algún tipo, pero esto es al principio de la conversación. Quieres apoyarlos para que vuelvan a encaminarse. En este guion funciona porque es curioso. No es acusatorio. Sarah puede responder honestamente en lugar de sentir que necesita ponerse a la defensiva.

Así que déjame salvarte de algunos de los errores que he cometido con el tiempo. Estos son los tipos de errores que absolutamente descarrilarán estas conversaciones. Primero, decir tú siempre o tú nunca. En el momento en que dices esto, la conversación se acaba. No hay vuelta atrás de eso. Sarah va a dejar de escuchar y va a comenzar inmediatamente a defenderse. En segundo lugar, no quieres resolver estos problemas por ellos. Nuevamente, quieres co-crear una solución juntos. Quieres encontrar una oportunidad para trabajar con ellos, para empoderarlos a que propongan ideas. ¿Qué va a funcionar mejor para ellos? ¿Necesitan registros regulares? ¿Necesitan estar en un proyecto diferente? Porque este proyecto no está funcionando para ellos. ¿Necesitan un tiempo libre? ¿Están muy quemados? Quieres trabajar en resolver estos problemas con ellos, y ofrecer ese apoyo en lugar de hacer una suposición de lo que necesitan. Y mencioné esto antes, pero esto merece repetirse desde la diapositiva de terapia anterior. Si alguna vez entras en estas conversaciones cuando te sientes emocional, esa conversación va a descarrilarse. Así que si estás frustrado, necesitas esperar para tener esa conversación hasta que puedas entrar con una mente clara. Porque si entras al ataque, ellos inmediatamente se pondrán a la defensiva. Así que el objetivo aquí es que Sarah se sienta apoyada y clara sobre los próximos pasos. Ella no quiere ser criticada o confundida. Así que quieres entrar con un mensaje muy, muy claro.

Así que quieres entrar con un mensaje muy, muy claro. Pasando a la siguiente conversación, esto es sobre retroalimentación difícil. Esto es algo con lo que creo que mucha gente lucha. Yo mismo también lo hago, y enseño este tipo de cosas. Enseño un curso sobre gestión de ingeniería y dar retroalimentación, y es una de esas cosas con las que también lucho. Así que aquí está la situación. Mike, tu gerente de producto, ha estado interrumpiendo a los miembros del equipo en las reuniones y desestimando sus ideas antes de que estén completamente formadas. Has recibido retroalimentación de tres ingenieros diferentes que dudan en hablar en presencia de Mike. Y él es brillante y obtiene resultados, pero su estilo de comunicación está dañando la dinámica del equipo. Esta es una dinámica interesante porque probablemente Mike no te reporte a ti. Podría ser un compañero. Si eres un gerente, podría ser tu compañero. Si eres un colaborador individual, podrías estar trabajando de cerca con Mike, pero eres uno de los ingenieros que se siente muy incómodo al plantear esto. Entonces, ¿cómo manejas esta situación? Así que enseño este marco particular en un curso de gestión que es perfecto para este tipo de situación, que es un marco STAR para retroalimentación. Diferente de situación, tarea, acción, respuesta, que es un marco STAR diferente. De hecho, al final, la R relevante solía estar respaldada por ejemplos, pero me di cuenta de que llamarlo el modelo de retroalimentación STAB para el marco STAB podría no ser la mejor idea. Así que aquí estamos con STAR, un segundo STAR.

Así que primero, específico. Quieres dar detalles lo más claros posible. Esto significa no usar lenguaje vago. Así que no, estás interrumpiendo a la gente, sino en la reunión de ayer, dijiste que eso no va a funcionar antes de que Jenny terminara de explicar el enfoque de prueba. Vas a dar un ejemplo situacional muy específico. Quieres que sea oportuno. Y oportuno significa dos cosas. Uno, tiene que ser reciente. Así que no quieres esperar cuatro semanas para dar esta retroalimentación porque probablemente olvidaron lo que pasó, y esa es una manera fácil de ponerse a la defensiva. Y dos, quieres asegurarte de que el momento sea el adecuado para dar retroalimentación. Así que siempre me gusta entrar y decir, oye, me encantaría darte algo de retroalimentación sobre este tema. ¿Es un buen momento ahora? Y si están pasando por algo realmente difícil en este momento, puedes programarlo para otro momento y pueden estar más preparados. Así que quieres buscar ambas cosas.

Tercero, asegúrate de que esté enfocado en la acción. Esto es súper, súper crucial. Así que no estás hablando de lo que hizo Mike. No estás hablando de quiénes son como individuo. Sabes, eres realmente agresivo en estas reuniones. Como eso no es algo que si es un comportamiento, no van a cambiar. Y es cuando se van a poner realmente a la defensiva. Así que enfócate específicamente en las acciones que se están realizando. Y luego cuarto, no respaldado, sino relevante con ejemplos. Nuevamente, quieres usar ejemplos e instancias muy específicos que puedan recordar. Si tienes notas y marcas de tiempo y recibos, estos son el tipo de cosas que hacen que estas conversaciones sean mucho más fáciles cuando puedes señalar situaciones muy específicas. He tenido ocasiones en las que he tenido que dejar ir a alguien y dijeron, nunca me diste retroalimentación nunca. Y yo digo, excepto por estas seis veces cuando tuvimos estas conversaciones documentadas donde también reconociste esta retroalimentación, eso es una desconexión bastante grande. Pero esto sucede, por lo que quieres ser tan firme con estos ejemplos como sea posible, que también los recuerden. Así que este marco realmente mantiene esta retroalimentación factual. Es muy accionable y no es personal ni abrumador.

Así que puedes tener una conversación mucho más fácil con esta persona. Así es como se ve. Entonces Mike, tengo algunos comentarios basados en la reunión de planificación del sprint de ayer que creo que te ayudarán a crecer, ¿es un buen momento ahora? Nuevamente, estás preparando el escenario aquí. Durante la reunión, cuando Jenny estaba explicando los desafíos de las pruebas, la interrumpiste dos veces y dijiste que eso no va a funcionar antes de que terminara su explicación. Noté que dejó de contribuir por el resto de la reunión. ¿Puedes explicarme tu intención aquí? ¿Cómo podemos manejar situaciones similares de una manera más segura en el futuro? Esta es una buena conversación para tener cara a cara, por cierto, o como por Zoom. Esto no es algo que típicamente quieras simplemente entregar por texto. Si puedes, intenta tener esta conversación persona a persona, para que realmente pueda ser un diálogo. Pero notarás esta apertura. Tengo algunos comentarios basados en la sesión de planificación del sprint de ayer. Nuevamente, estoy enmarcando esto como un regalo y luego estoy pidiendo permiso para darte retroalimentación ¿es un buen momento ahora? Es específico en la reunión de planificación del sprint de ayer. Es reciente. Sucedió ayer. Estoy dando ejemplos muy específicos de las acciones que tomó Mike. Sabes, interrumpió a Jenny. Esa es una acción que es como si no fuera él como persona. Y estoy usando estos ejemplos relevantes también, para que podamos señalarlo. Y luego estamos teniendo una conversación. Sabes, ¿puedes explicarme tu intención? Tal vez estaban muy firmes en esto, que la sugerencia de Jenny no iba a funcionar. Y luego puedes tener otra conversación sobre, bueno, sabes, cuando interrumpes a Jenny de esta manera, es cuando las cosas se vuelven un poco desafiantes y aquí hay una mejor manera de enmarcar esta conversación. O como, me encantaría trabajar contigo para averiguar cómo podemos comunicarnos mejor con el equipo, solo para que sepan el impacto de eso. Así que aquí hay algunas trampas que pueden matar tu conversación de retroalimentación inmediatamente. Nuevamente, nunca des retroalimentación cuando estás emocional sobre algo, cuando estás irritado, cuando estás enojado. Retén la retroalimentación hasta que puedas tener una conversación al respecto. Siempre interrumpes a la gente es muy interpretativo. Nuevamente, quieres dar un ejemplo muy específico sobre interrumpir a Jenny. No quieres olvidar esa pregunta de intención. ¿Cuál es la intención detrás de esto? Nuevamente, dales la oportunidad de dar su punto de vista. Y luego verifica una semana después. Quieres asegurarte de que estás verificando nuevamente. Así que asegúrate de decir, oye, sé que tuvimos una conversación sobre Jenny la semana pasada. ¿Cómo te sientes al respecto? ¿Cómo puedo apoyarte mejor? Así que estás continuando esa conversación, trabajando juntos. No es solo una situación de una sola vez. Quieres ver un cambio de comportamiento. No solo estás desahogando tu frustración aquí. Puedes desahogar tu frustración con otra persona, pero no con ellos. Ahora abordemos la palabra favorita de todos, no. Esta es una conversación divertida de tener porque es realmente difícil decir no a ciertas personas, especialmente cuando estás gestionando hacia arriba. Así que aquí está la situación. Y esta probablemente resonará. Tu VP viene a ti diciendo que el equipo de ventas necesita una, cita, integración rápida con un nuevo sistema de socios. Lo están prometiendo a un cliente importante y lo necesitan para fin de trimestre. Tu equipo ya está muy ocupado. Y sabes que esta integración va a ser cualquier cosa menos rápida. ¿Cómo manejas esta conversación? ¿Cómo puedes abordar esto de una manera que no sea como cerrar inmediatamente que no podemos hacer esto? Conozco a alguien que fue despedido de su trabajo porque siempre era firme en su no. No había conversación, no había discusión, solo como, he terminado. Como, esto no puede funcionar. Así que aquí está cómo abordo decir no.

Son tres pasos. Primero, reconoce la situación. Entiende por qué les parece importante. Y reconoce por qué esta integración es realmente importante para cerrar este trato con el cliente. Luego, quieres explicar, esto es lo que necesitamos dejar de hacer para que esto suceda. Lo mejor que puedes hacer cuando trabajas con alguien que es como tu gerente o el jefe de tu jefe, incluso tus compañeros, es discutir compensaciones. ¿Qué pasa si hacemos esto? ¿Qué va a quedar fuera si no hacemos esto? Todo es importante. Nada es importante. Así que aquí se deben tomar decisiones. Y luego redirige. ¿Qué tal si lo abordamos de esta manera en su lugar? Y esto funciona porque no solo les estás diciendo que no. Les estás ayudando a tomar una decisión informada al pintarles un panorama más amplio de que no es solo que necesitamos integración. Haz la integración.

Bien. Así que veamos esto en acción. Entiendo el impacto en los ingresos de conseguir este cliente. Para entregar esta integración correctamente, necesitamos retrasar el lanzamiento de Q3 por tres semanas o sacar a dos ingenieros de las actualizaciones de seguridad. ¿Qué prioridad tiene precedencia? Nuevamente, lo estás enmarcando como que entiendes el impacto en los ingresos de esto. Estás hablando en su idioma también, especialmente con un VP. Ajusta tu lenguaje a lo que va a resonar más. Usualmente el impacto en el negocio es una gran manera de aferrarse a eso. Y luego con esto, también estamos sugiriendo dos... Te estoy dando dos alternativas. O podemos retrasar la fecha de lanzamiento o podemos sacar a dos ingenieros de otro proyecto. No se pueden hacer ambas. ¿Cuál preferirías hacer?

Y si vuelven y dicen, bueno, ambas son de alta prioridad, yo diría, elige una. Necesito que elijas una o voy a elegir una por ti y voy a explicar qué no se va a hacer. Pero vamos a tener esta conversación documentada. Porque entiendo que he trabajado con CEOs en el pasado que dicen, bueno, todo es importante. Quiero que construyas todas las cosas. Y eso simplemente no es realista. Así que esto te hace ver estratégico y reflexivo. Esta es una muy buena manera de abordar la gestión hacia arriba. Así que no caigas en estas trampas. Nuevamente, no digas no sin mostrar todas las alternativas. Cada vez que tengas la oportunidad de proporcionar algún tipo de alternativa e incluso si no sabes en el momento, di algo como, esto no va a funcionar. Necesito más tiempo para entender o para proporcionar otra opción, pero quiero darte un aviso de que necesitamos tener una conversación más larga sobre esto.

No quieres hacerlo personal. Como, por ejemplo, mi equipo no puede manejar más. A tu equipo no le va a gustar eso. Porque tu equipo va a pensar, bueno, tal vez no podemos manejar más. Y si escuchan que el VP está pidiendo algo, a los ingenieros les encanta resolver problemas. Y van a aferrarse a eso como una oportunidad para mostrar el trabajo que pueden hacer y hacer feliz a alguien. Así que no quieres hacerlo sobre el equipo. No quieres hacerlo personal. Y nuevamente, habla su idioma. Cuanto más puedas ajustarte al impacto en los ingresos, en el cliente y en el negocio, va a resonar mucho más con el VP. Y nuevamente, documenta estas decisiones. Quieres asegurarte de que esta conversación haya sido documentada. Porque he estado en esta situación antes donde olvidé documentar estas conversaciones. ¿Y qué pasa? Dicen, bueno, ¿por qué no trabajaste en estas actualizaciones de seguridad? Oh, tuvimos una conversación en este día. Y me dicen, ¿tienes alguna nota? No recuerdo haber tomado esa decisión. Sé que tomaste la decisión porque recuerdo más de lo que probablemente debería, incluyendo los pequeños errores que cometiste en sexto grado. Pero sé esto con certeza. Tuvimos esta conversación. Pero si no está documentado, no es, ya sabes, para ellos, nunca sucedió. Así que recuerda, decir no estratégicamente, hace que tu eventual sí sea mucho más valioso. Así que usa esto como una oportunidad para practicar estas conversaciones.

Bien, número cuatro, la conversación sobre expectativas de carrera. Así que algunas de estas son algunas de las conversaciones más cargadas emocionalmente que vas a tener. Estas son cuando siento que estoy listo para una promoción, pero mi gerente no está de acuerdo, por ejemplo. Así que aquí está la situación. Alex ha sido un IC fuerte durante 18 meses y quiere discutir una promoción a senior. Cree que está listo basado en sus contribuciones técnicas y en la gestión de proyectos. Sin embargo, has observado que es despectivo con los comentarios y no ha demostrado las habilidades de mentoría esperadas a nivel senior. Parece frustrado por el cronograma y mencionó que amigos en otras empresas fueron promovidos más rápido. Esta es una conversación que he tenido más de una vez. Muchas personas dicen que estoy listo para una promoción. ¿Por qué no estoy recibiendo una promoción? Antes de entrar en esto, lo que diré es que hay dos partes para una promoción. Una es la preparación individual y dos es la preparación empresarial. Tiene que haber un caso de negocio para una promoción. Así que enmarcando eso, ahora hablemos de Alex. Así que este es el modelo grow que uso cuando hablo de estas conversaciones. Y esto aplica para cualquier tipo de conversación de crecimiento que estés teniendo, no necesariamente una promoción. Podría ser cualquier situación donde quieran aprender una habilidad particular. Quieren flexionar para moverse de ingeniería a producto. Quieren moverse de producto a ingeniería. Cualquiera de estas cosas, este modelo se aplica a cualquiera de esos cambios. Así que primero, comienza con un objetivo. No asumas que sabes lo que quieren. Pregúntales cuál es su próximo rol ideal. A veces dicen, bueno, he sido ingeniero senior por un tiempo y ahora quiero ser ingeniero de planta. Ingeniero de planta es un rol fundamentalmente diferente al de senior. Y a veces no reconocen eso y piensan que es solo un título más alto con mayor salario, aunque su trabajo cambia sustancialmente. Así que entiende qué es lo que realmente quieren hacer y qué de su trabajo están buscando. Tal vez están buscando un aumento de compensación. Tal vez es una cuestión de título, pero tal vez hay una vía diferente que solo seguir la ruta de la promoción.

Así que realmente entiende cuál es su intención y su objetivo. A continuación, habla sobre la realidad. ¿Dónde está esa brecha ahora mismo? Necesitas evaluar esta brecha juntos. No hagas suposiciones ni entres diciendo que te faltan todas estas cosas y aquí está la razón por la que no estás obteniendo una promoción. Pregúntales, ¿dónde crees que tienes una oportunidad para trabajar hacia esto? Las personas con las que trabajo más, que son de alto rendimiento y siempre buscan esa promoción, están mucho más en sintonía con cuáles son sus brechas. Pero pueden no reconocer todas las cosas que se requieren para una promoción en particular, por ejemplo. Así que estás ayudando a dar forma a eso. Esto es lo que se requiere a nivel senior. ¿Dónde te ves en esto?

En tercer lugar, vas a hablar sobre opciones. Así que hay múltiples caminos que puedes tomar para llegar al nivel senior. ¿Cuál resuena más con ellos? ¿Qué cronograma tiene más sentido? Tal vez Alex quiera centrarse en la mentoría o tal vez quiera liderar un proyecto multi trimestral de equipo cruzado. Hay múltiples maneras de abordar esto. Y luego la voluntad es realmente, realmente importante. ¿A qué están realmente comprometidos aquí? No puedes obligar a alguien a cambiar su comportamiento para crecer. Si dicen, quiero convertirme en senior y luego no están dispuestos a poner en el trabajo, esa es una conversación que vas a tener con ellos diciendo, no he visto ninguna de estas cosas que indiquen que estás listo para esta próxima promoción. Necesito ver estas cosas en particular. Estoy proporcionando las oportunidades para ti. Necesito que las aproveches.

Así que veamos esto en acción. Alex, estoy emocionado de hablar sobre tu crecimiento profesional. Cuéntame sobre tu próximo rol ideal y cómo se ve el éxito para ti. Nuevamente, quieres pasar tiempo escuchándolos. No vas a interrumpir. Déjalos y dales esa pausa incómoda para que realmente piensen en terminar ese pensamiento también. Y luego entro, esto es lo que se requiere a nivel senior en nuestra organización. Tenemos esta escalera de carrera. Necesitas excelencia técnica, mentoría, desarrolladores junior, revisiones de código colaborativas. ¿Dónde te ves frente a estos criterios? Nuevamente, dales la oportunidad de hablar sobre cómo se ven esas brechas ahora mismo. Y luego, ¿cómo se vería el éxito para ti en los próximos seis meses? Tal vez una promoción a senior no sea relevante o no sea realista en los próximos seis meses. Tal vez sea un año. Pero, ¿en qué podemos centrarnos durante los próximos seis meses para comenzar a trabajar hacia eso?

Así que esto es lo que quieres evitar para las conversaciones de carrera. No te centres solo en los déficits. Si solo dices, necesitas mejorar tus revisiones de código, o quieres decir que desarrollar habilidades de revisión de código colaborativo te ayudará a influir en las decisiones técnicas a través de los equipos. Así que quieres enfocarlo más en cómo podemos replantear esto. Eso es una oportunidad de crecimiento, no solo eres malo en esto. Quieres ser específico sobre el cronograma tanto como puedas. Nuevamente, hay ciertas empresas que típicamente trabajan en un ciclo particular de promociones. Puede que no estén listos para los próximos seis meses. Sé más realista sobre tal vez podamos ir por este de un año.

Asegúrate de no prometer que vas a conseguirles una promoción. Porque nuevamente, el factor de preparación del negocio también tiene que estar ahí. También tiene que haber la oportunidad de realmente obtener esa promoción. Tercero, documenta todo. Sé que sigo diciendo esto. Esta es una de las cosas más importantes que olvidamos hacer. Si estás teniendo esto en un uno a uno, esto es perfecto para tener en tus notas de uno a uno. Y quieres evitar hacer comparaciones. Si Alex está hablando de, bueno, Sarah en esta empresa fue promovida en dos años y yo he estado aquí por 18 meses. Siento que estoy listo en seis meses. ¿Por qué no estoy allí todavía? Sarah está en una empresa diferente. Trabajan en un horario diferente. Sarah es una persona diferente. Evitemos hablar de Sarah por completo.

Diré, esto no se trata de Sarah. Esto se trata de ti. Centrémonos en ti. Centrémonos en tu crecimiento. Y quieres nuevamente establecer esos chequeos regulares. Quieres estar haciendo seguimiento. ¿Cómo están progresando hacia este objetivo de ser promovidos? Muy bien. La última conversación es sobre establecer límites. Este es un tema muy, muy de terapia de trabajo social. Pero presentemos los diferentes tipos de límites que puedes establecer. Primero es el tiempo. No revises el correo electrónico después de las 7 p.m. Esto es proteger tu tiempo. Disponibilidad. Disponibilidad general. No estoy disponible para reuniones los viernes por la tarde. Si pones una reunión en mi calendario para las 5 p.m. un viernes, voy a rechazar esa reunión. Simplemente no lo voy a hacer. Alcance.

Marketing requests go through the proper channels. Quieres asegurarte de que estás afinando el alcance, especialmente si tu equipo a menudo se enfrenta a un aumento del alcance. Este es un ejemplo de discutir esos compromisos.

Y luego la comunicación. Hay canales adecuados para hablar conmigo. Si me necesitas para algo, si es absolutamente urgente, puedes enviarme un mensaje de texto. De lo contrario, por favor envíame un correo electrónico o usa Slack. No me envíes solo preguntas aleatorias por mensaje de texto.

Así que aquí hay un ejemplo. Tu equipo ha adquirido el hábito de enviarte mensajes en Slack hasta las 9 p.m. y espera respuestas inmediatas. Has estado respondiendo para ser receptivo, pero eso está afectando tu tiempo en familia y tu efectividad al día siguiente. Necesitas establecer límites claros de comunicación sin parecer indisponible o indiferente. Y te sientes egoísta, de alguna manera, como si dijeras, bueno, solo quiero mi tiempo para mí en la noche. Pero no hay nada de egoísta en eso. Los límites no son egoístas. Son generosos. Y especialmente como líder, si puedes demostrar cómo se ve un buen establecimiento de límites, tu equipo adoptará ese mismo comportamiento.

Así que aquí está el marco para las conversaciones sobre límites. Declara el límite claramente. Necesito informarte que esto. No insinúes ni te disculpes. No puedo responder después de las 7 p.m. Lo siento. No lo sientes. No tienes que decir que lo sientes. No te estás disculpando por nada. Quieres explicar la razón comercial. Necesito equilibrio entre trabajo y vida personal, pero voy a estar más enfocado y ser más efectivo durante las horas de trabajo si tengo mis horas no laborables para mí. Siempre ofrece alternativas. Si no estás disponible después de las 8, ¿qué deberían hacer con los problemas urgentes? Tal vez sea cuando puedan enviarte un mensaje de texto y contactarte. Tienes un sistema de guardia, pueden usar eso. Y, cuarto, quieres mantenerte firme pero reconocer sus sentimientos. Entiendo que esto puede ser frustrante. Estás acostumbrado a poder contactarme cuando sea, pero estoy comprometido con este enfoque. Me mantengo firme en estos límites. Los límites solo funcionan si realmente los mantienes.

Así que aquí está el ejemplo aquí. Necesito informarte que revisaré Slack dos veces por la noche, una vez a las 6 p.m. y otra a las 8 p.m. y no responderé a mensajes después de eso. Esto me ayuda a estar más enfocado y ser más efectivo durante las horas de trabajo porque estoy bien descansado y presente. Cuando tengas problemas urgentes que realmente no puedan esperar hasta la mañana, envíame un mensaje de texto directamente. Entiendo que esto podría ser un ajuste respecto a nuestro patrón actual, pero estoy comprometido con este enfoque.

Esto es algo que implementé con mi anterior gerente porque él estaba en la costa oeste y yo estoy en la costa este. Y así teníamos menos coincidencia, pero hay ciertos momentos en los que necesitaba contactarme y así le di un par de opciones de que iba a revisar mi Slack en estos momentos. Puedes decir que no revisaré Slack por la noche. Eso también es algo perfectamente válido para decir, como, no, como, este es mi límite firme. Pero lo que estamos haciendo aquí es ser muy claros sobre tu, como, por qué estamos haciendo esto, cuál es el beneficio para la empresa, y cómo puedes contactarme alternativamente si realmente necesitas algo.

Así que advertencia final sobre el establecimiento de límites aquí. Nuevamente, no te disculpes por tener límites. Esto no es algo por lo que debas disculparte porque estás estableciendo el límite por una razón, y quieres asegurarte de que realmente estás haciendo cumplir estos límites. Nuevamente, los límites son negociables si no los estás haciendo cumplir. Tienes que adherirte a ellos. Tan pronto como comiences a hacer excepciones, ya no es un límite. No quieres ser rígido. Las emergencias suceden.

A veces tienes que involucrarte en una situación particular que te tendrá en línea a las 9 PM. Sucede. A veces estoy viajando en Europa por trabajo, y tengo que unirme a una llamada a las 11 PM. No me encanta, pero a veces tienes que hacer esas excepciones. No estás rompiendo tu límite si dices que hay una razón muy particular por la cual no estamos haciendo esto. Sé que siempre quieres explicar el beneficio para el negocio.

Nuevamente, evita hacerlo sobre ti mismo. Concéntrate más en cómo esto beneficia al negocio al hacer cumplir estos límites. Y recuerda, los límites no son muros. Son guías que ayudan a todos a trabajar de manera más eficiente juntos, y tu equipo te respetará mucho más por tenerlos, no menos. Y esas son las cinco conversaciones.

Así que si encontraste esto interesante, tengo un curso llamado Engineering Leadership in the AI Era. Voy a estar dirigiendo esto. La próxima cohorte de este curso es en vivo vía Zoom, teniendo lugar del 20 al 30 de enero. De hecho, hay una promoción que Maven está realizando ahora mismo donde hay un 25% de descuento automáticamente. No tienes que ingresar un código, FAST25. Y por último, si quieres diapositivas, redes sociales, etc., todo está en mi sitio web. Puedes escanear este código QR, o puedes visitar kvlly.com barra react summit. Muchas gracias.

Entonces, la primera pregunta es de Bell. ¿Tienes algún consejo sobre cómo crear y fomentar una cultura de retroalimentación en el equipo en su conjunto? Por ejemplo, retroalimentación que no sea solo entre el gerente y los informes directos, sino entre los compañeros? Sí. Cuanto más puedas fomentar una oportunidad para proporcionar retroalimentación de manera sin culpas y enseñarles cómo dar una buena retroalimentación, más fácil será dar esa retroalimentación. Y una de las mejores cosas que puedes hacer con esto es proporcionar una oportunidad para darles retroalimentación por algo bueno que hicieron. No hagas que la retroalimentación sea solo sobre algún error que cometieron, porque entonces van a dudar en dar esa retroalimentación. Si estás hablando de, oye, valoramos la retroalimentación aquí en este equipo, aquí tienes un buen ejemplo de dar retroalimentación a este individuo con el que estás realmente contento con el trabajo que hicieron. Acabo de tener dos ingenieros que comenzaron recientemente en mi equipo en Zapier, y ambos absolutamente lo hicieron increíble con su primer proyecto. Realmente rápido terminaron esto en una semana. Tuve una reunión uno a uno con uno de mis ingenieros, y estaban hablando de, bueno, esto es todo. Estoy realmente feliz de ver la calidad del trabajo que están haciendo. Y dije, entonces dales retroalimentación. Diles eso ya sea en una reunión privada uno a uno con ellos o en un canal público, solo dependiendo de cómo prefieran recibir retroalimentación. Pero cuanto más puedas animar a tu equipo a dar retroalimentación a los compañeros, a los gerentes, a los informes directos, más cómodos estarán para dar tanto retroalimentación positiva como retroalimentación constructiva. Y siempre puedes dar retroalimentación sobre la retroalimentación de alguien también. Muy meta. Muy meta.

Cualquier cambio que quieras ver, increíble. Bien, de Martin, mencionaste documentar conversaciones varias veces. ¿Puedes explicar exactamente qué implicaría la documentación? Sí. Entonces, cuando estoy documentando una reunión uno a uno, por ejemplo, hay dos partes que son realmente importantes para las notas de una reunión uno a uno. Una es la documentación pública, la documentación compartida. Tienes una sección de notas compartidas de esto es lo que hablamos. Esto es lo que acordamos. Pueden ver lo mismo que estás compartiendo, como, digamos, un documento de Notion o un documento de Google, o estás usando algo como, ¿qué usamos? , small improvements en Zapier. Algo que se comparte. Pero la segunda parte de esto es privada. Algo que solo tú vas a ver. Esta es una buena oportunidad para decir que este individuo es un riesgo de rotación. Este individuo comenta sobre alguien más que necesito tener una conversación de seguimiento. No es algo que quieras hacer público para ellos, pero quieres tener esa oportunidad de tenerlo compartido de manera segura allí. Si puedes usar cualquier tipo de herramientas de toma de notas con IA, personalmente me encanta Granola. Usamos mucho Granola. Puedes compartir fácilmente tus notas de uno a uno con Granola directamente con ese individuo también. Solo quieres asegurarte de que estás dando las notas a ellos en cualquier forma que tenga más sentido para ellos.

Suena bien. Bien. Tenemos la siguiente pregunta. Cuando se aborda una conversación sobre promociones, ¿qué haces cuando la falla está en la preparación del negocio en lugar de la preparación individual? Sí. Y esto sucede todo el tiempo. Acabo de dar una charla en Lead Dev el mes pasado sobre este tema en particular. ¿Cómo recompensas a tus empleados si no puedes darles una promoción porque las finanzas no están allí, el rol no está allí? Sé honesto con ellos. Lo mejor que puedes hacer es simplemente decir que esta oportunidad no está disponible para ti en este momento porque no tenemos este rol disponible aquí en la empresa. Encuentra qué los motiva de otra manera. ¿Es el reconocimiento? ¿Son proyectos desafiantes? Ten esta conversación con ellos para que aún puedas decir quiero trabajar hacia esta promoción contigo tan pronto como la oportunidad esté disponible. Entonces, ¿qué podemos hacer ahora mismo para mantenerte motivado? Solo quieres encontrar ese factor motivacional con ellos. ¿Es eso algo con lo que generalmente Recursos Humanos está de acuerdo en que digas como, oh, nuestra empresa no, no puede. Oh, no tenemos esto disponible? Sí. Sí.

Si el rol no está ahí, ¿qué puedes hacer? Si está fuera de tu control, entonces está fuera de tu control. No estás hablando mal de la empresa al decir que esta oportunidad no está aquí ahora mismo. Es solo un hecho. Si dejas la emoción fuera de esto, se convierte en una conversación más fácil de decir, sé que no es lo que quieres escuchar, pero no está disponible ahora mismo. Sí. Me encanta eso. Todavía estás encontrando formas de motivarlos dado los recursos que tienes.

De acuerdo. De Rita. Sobre el STAR Framework, ¿cómo manejas la respuesta de, oh, pero por qué la gente vino a ti y no a mí cuando decimos que he recibido retroalimentación sobre cierto tema? Voy a leer eso una vez más. ¿Cómo manejas la respuesta de, oh, pero por qué la gente vino a ti y no a mí? Ah, sí. Esa es una buena pregunta. Y es cuando tienes una buena conversación con quien dio esa retroalimentación inicialmente diciendo que hay una razón por la cual no se sienten cómodos dando esa retroalimentación. De hecho, lidié con esto literalmente la semana pasada donde había un ingeniero de personal que tenía preguntas y preocupaciones sobre la forma en que uno de mis miembros del equipo estaba abordando una solución y no vinieron a mí. Fueron a nuestro VP de ingeniería que fue a mi gerente que vino a mí. Y yo estaba como, incluso mi gerente estaba muy como, mira, no estamos hablando de rumores aquí. Si quieres hablar sobre lo que está pasando aquí, tenemos que tener una conversación real al respecto. Y luego lo hicimos público. Lo publicamos en el canal de ingeniería de personal para decir, oye, si hay preocupaciones, quiero escucharlas. Me considero una persona bastante accesible y agradable. Sé que soy nuevo en la empresa y realmente no me conocen todavía, pero tengamos una conversación al respecto. Y entonces cuando eso sucede, cuando dicen como, regresa, no puedes controlar lo que otras personas hacen. Cuando esto sucede en el momento, redirijo la conversación a, centrémonos en el ahora, centrémonos aquí. Y también lo que es importante con esto también. Si puedes evitar, como recibí retroalimentación de esta persona o como, ya sabes, algunas personas manteniéndolo vago porque eso son rumores. Entonces estás hablando exactamente de lo mismo que estoy tratando. Como aquí hay algo de retroalimentación sobre vamos, entremos en esto con una, desde una posición de curiosidad de como, hablemos sobre este problema en particular. ¿Cómo te sientes al respecto? ¿Crees que esto es un problema? Aquí está mi opinión al respecto. Y luego avanzar. Pero puedes dejar como el, recibí retroalimentación de tal persona fuera de la conversación por completo. Sí. Me gusta eso. Estás como, estoy entendiendo como los temas subyacentes y como lo que es y luego, o simplemente más en público de esa manera.

Exactamente. Bien. ¿Algún consejo para igualar con micro-gerentes? Y creo que mi conclusión para esta pregunta es, sabemos que acabamos de aprender todos los conceptos de ti, pero ¿qué pasa si no estamos en la posición de gestión y cómo gestionas hacia arriba? Sí. Lo que me gusta hacer es nuevamente, trabajar con los gerentes, como qué, qué los motiva? ¿Por qué sienten la necesidad de micromanagement? A veces es solo una cuestión de personalidad y realmente no puedes cambiar a las personas, pero puedes cambiar cómo respondes a ellos y lo que quieren saber. Hay momentos en que trabajas con alguien que es muy micromanagement y estás como, mira, esta es la situación en la que estoy. Apesta, pero voy a averiguar cómo puedo mejor reenfocar la forma en que estoy trabajando con ellos, que me moleste menos. Y eso es muy de terapia. Pero con eso, como aprender qué es. ¿Cuál es la razón detrás de su micromanagement? ¿Tuvieron algo en el pasado donde este producto no salió bien y eso realmente necesita salir bien? O tal vez están tratando de demostrar que son buenos en su trabajo. Tal vez son nuevos. Tal vez son nuevos en este rol. Lo veo mucho con nuevos gerentes. Se van demasiado profundo en el lado de micromanagement de las cosas. Pero también puedes darles retroalimentación. No digas que eres un micromanager.

De nuevo, estás haciendo que se trate del individuo y no de la acción. Señala acciones específicas como, oye, siento que estás haciendo un seguimiento bastante en esta conversación. ¿No te estoy dando la señal que necesitas? ¿Cómo puedo darte mejor actualizaciones que te hagan sentir más seguro sobre el trabajo que estoy haciendo? Hay mucho replanteamiento. Me encanta. Siento que estoy en una sesión de terapia. No puedes cambiar a las personas. Puedes cambiar cómo respondes a ellas. Directamente. Mis pobres ingenieros lidian conmigo como terapeuta todo el tiempo.

Sí. Así que se nos acabó el tiempo. Pero mi última pregunta es, ¿quieres ser mi gerente? ¿Y puedes serlo? Estamos contratando. Bueno, todos, un aplauso para Kelly. Muchas gracias. Gracias.