Primero Viene el Conflicto, Luego Viene el Crecimiento

Y, por supuesto, una vez fui un gerente lidiando con dos ingenieros en mi equipo discutiendo sobre la revisión de code y la calidad delcode código. Y sentía que tenía que intervenir y salvar el día. Este tipo de conflictos ocurren todo el tiempo. Cuando ocurren, podemos encontrarnos atrapados en una plaga relacionada con personajes específicos. Ya sea en revisiones de código, discutiendo sobre deuda técnica, eligiendo laarchitecture correcta, este tipo de conflictos son muy difíciles y complicados de navegar.

Voy a explicar por qué conflictos como este pueden sentirse tan difíciles e interminables. Ahora, puedes volver a encarrilar las cosas. Y comienza con el hecho de que el conflicto como este tiene algo en común. Si te fijas bien, hay un triángulo. No es un triángulo amoroso, sino un triángulo dramático. Este es el triángulo dramático de Karpman. Es un modelo social de interacción humana propuesto por el psiquiatra Steven Karpman. La idea es que hay tres roles, víctima, perseguidor y rescatador, que perpetúan la disfunción y el drama. La salida de este conflicto es no interpretar ninguno de los roles en el triángulo y ayudar a otras personas a salir del triángulo también.

Verás, cuando era el ingeniero junior, no me di cuenta, pero estaba interpretando el papel de víctima. Quería que alguien se preocupara por mí en lugar de reconocer que tengo el poder de cambiar mis circunstanciasstandards. Quería retratar al ingeniero como demasiado crítico, en lugar de reconocer que puedo elegir cómo responder incluso cuando alguien está siendo injusto. En última instancia, tenía miedo. ¿Y si estosstandards son razonables y no puedo cumplir con ellos? ¿Y si no puedo razonar con el ingeniero? Para salir del triángulo, necesito alejarme del papel de víctima y adoptar el papel de creador. Ahora, esto es lo que podría parecer. Cuando veo los comentarios de la revisión decode código, no tomo ninguna maldad a pecho. Sé que esto no tiene nada que ver con mi valía como persona ni cuestiona si soy un mal ingeniero o no. Estoy aprendiendo, y si cometo errores, los resolveré y aprenderé de ellos. Al mirar los comentarios, paso por alto la capa superficial de algo que podría considerarse malo o minucioso para averiguar qué es y qué no es justo. Y cuando miro más de cerca, me doy cuenta de que, ¿sabes qué? La razón por la que el ingeniero senior ha estado encima mío durante un minuto de prueba es porque me han dicho varias veces que no estoy siguiendo losstandards del equipo. Así que tomo nota de eso como un área en la que debo enfocarme para la próxima vez.

Le pedí a mi gerente algunos consejos sobre cómo navegar por los conflictos, pero dejé en claro que no esperaba que me rescatara y me ayudara. Solo quería obtener algunos consejos. Después de hacer eso, hablé con el ingeniero sobre la entrega. Lo que hice aquí fue evitar que mi gerente se convirtiera en un rescatador y asumí la responsabilidad y proporcioné retroalimentación al ingeniero senior, ayudándolo a salir de su rol.

¿Qué pasa cuando yo era un ingeniero senior en esa situación? No me di cuenta, pero yo era el perseguidor. Estaba siendo demasiado crítico. Incluso tal vez pasivo agresivo. Me estaba enfocando en lo que faltaba y esperaba demasiado de las demás personas sin prepararlas para el éxito. No podía apreciar el proceso de crecimiento de los demás. En cambio, necesitaba ser un desafiante. Así es como podría responder un desafiante. Después de darme cuenta de que una vez más los PR del ingeniero no cumplen con los estándares, puedo frustrarme un poco, pero luego agendo una reunión uno a uno. Me recuerdo a mí mismo que esta persona todavía es un poco junior, pero quiero desafiarlo a ser mejor. Menciono que ya he mencionado varias veces que sus pruebas unitarias no cumplen con los estándares y que esto sigue sucediendo. Les pregunto, ¿qué está obstaculizando tu progreso? Ellos mencionan que se les olvida, así que los desafío. Establezcan recordatorios si es necesario y vuelvan a enviar el PR solo cuando las pruebas estén reescritas. Estoy dispuesto a responder cualquier pregunta si necesitan ayuda. También les doy retroalimentación sobre el resto del PR, mencionando que a veces tienden a apresurarse y no siguen algunos de nuestros diseños cuidadosamente. Pregunto si sería útil hacer una revisión de código juntos, para que puedan comprender qué buscamos en un PR y así la próxima vez puedan hacer las cosas sin problemas. Al tratar al ingeniero como un creador y desafiarlo, aprecio su proceso de crecimiento y ayudo al ingeniero a asumir la responsabilidad y ver los contratiempos como oportunidades de aprendizaje para crecer. Por último, tenemos al rescatador. Cuando era el gerente y lidiaba con ambos ingenieros, me vi atrapado en el papel de rescatador. Sentía que tenía que intervenir y resolver los problemas de los demás. No podía decir que no. Al resolver problemas de esta manera, termino creyendo que estoy ayudando a mi equipo cuando en realidad los estoy habilitando. Estoy impidiendo que las personas crezcan y superen estas dificultades. En lugar de ser un rescatador, necesito ser un entrenador. Esto es lo que podría hacer un entrenador. Después de tener una reunión uno a uno con un ingeniero junior, puedo darme cuenta de que están atrapados en una mentalidad de víctima. Sé que tengo la urgencia de intervenir, pero me recuerdo a mí mismo que quiero que este ingeniero crezca y aprenda de la situación. Me acerco con curiosidad y les hago preguntas como: ¿qué está obstaculizando que compartas esta retroalimentación directamente? ¿Cómo puedo apoyarte sin obstaculizar tu crecimiento? Al tratar con un ingeniero senior, puedo preguntarles: ¿qué crees que está obstaculizando que el ingeniero junior cumpla con estos estándares? ¿Y cómo puedes ayudarlos a comprender dónde necesitan crecer y cómo lograrlo? Al hacer esto, he alentado tanto a la víctima como al perseguidor, es decir, a ambos ingenieros, a salir de sus roles al hacer preguntas poderosas y permitirles resolverlo cuidadosamente. En última instancia, queremos alejarnos del triángulo dramático de Karpman hacia lo que David Emerald llama la dinámica de empoderamiento. Así que la próxima vez que te encuentres en medio de un conflicto, retrocede, busca un triángulo e identifica el papel que estás desempeñando. Descúbrelo y luego haz la transición correcta. Al hacer esto, te alejas del drama y conflicto innecesarios y te empoderas a ti mismo y a los demás para avanzar hacia el mejor resultado.

Soy Sam Zagal. Muchas gracias por escuchar.