Cinco maneras de hacer visible tu pensamiento en la colaboración de ingeniería

Hola a todos. Estoy muy feliz de verlos a todos aquí. También, hola a aquellos de ustedes que se están uniendo a mí en línea. Mi nombre es Karen Lee. Soy ingeniera de software y actualmente trabajo para GitHub y hoy compartiré con ustedes cinco maneras de hacer visible su pensamiento en la colaboración en ingeniería.

Antes de comenzar, permítanme presentarme rápidamente para que sepan de dónde proviene mi perspectiva. He sido ingeniera durante cuatro años y medio y anteriormente trabajé para dos empresas de tecnología educativa. Antes de convertirme en ingeniera, fui profesora de quinto grado que enseñó lectura, matemáticas, ciencias y estudios sociales. Y un dato curioso sobre mí es que fui pianista. He estado tocando teclados toda mi vida. Comencé con los blancos y negros y ahora estoy tocando con los de computadora.

Así que volvamos a nuestro tema de hoy. Maneras de hacer visible nuestro pensamiento en la colaboración en ingeniería. ¿Por qué necesitamos eso? Pensemos por un segundo. Pero mientras piensan, voy a compartir con ustedes de dónde obtuve esta inspiración. Cuando estaba enseñando en el aula, tuve que implementar muchas estrategias de pensamiento para que mis estudiantes pensaran y hicieran preguntas. Y cuando me convertí en ingeniera, me di cuenta de que algunas de estas estrategias también son aplicables en el lugar de trabajo de ingeniería siempre y cuando haga algunos ajustes a ellas. Así que decidí crear esta presentación para compartirlas con todos ustedes.

Volviendo a nuestra pregunta. ¿Por qué necesitamos hacer visible nuestro pensamiento? Necesitamos hacer visible nuestro pensamiento porque el pensamiento es un proceso interno. Sucede en nuestros cerebros y otros no pueden verlo. Pero cuando estamos colaborando con otros, queremos ver esas ideas para que podamos compartir y generar aún más grandes ideas. Por eso queremos hacer visible nuestro pensamiento. La primera cosa que aprendí de la enseñanza sobre cómo hacer eso es hacer preguntas facilitadoras. Las preguntas facilitadoras son el tipo de preguntas donde cuando le preguntas a alguien, le estás mostrando que no solo estás interesado en cómo y en su respuesta, sino también en cómo llegaron a ella. Y esto, a su vez, los alentará a explicar su proceso de pensamiento. ¿Cómo se ve esa pregunta? Bueno, una manera muy fácil de hacerlo es comenzar tu pregunta con qué te hace punto, punto, punto. Los tres puntos representan la acción sobre la que quieres aprender más. Así que, si quieres saber por qué alguien dijo algo, puedes preguntarles qué te hace decir eso. O si estás revisando PR y alguien añade un tiempo de espera en algún lugar, puedes preguntar qué te hace añadir un tiempo de espera aquí, etc. Las preguntas facilitadoras son muy útiles cuando quieres saber más sobre el proceso de pensamiento de alguien.

Puedes usarlas cuando estás revisando PRs, cuando quieres obtener aclaraciones sobre la acción de alguien, o incluso cuando estás tratando de ayudar a otros a resolver problemas, puedes hacer este tipo de preguntas.

Ahora, ¿qué pasa si alguien te hace una pregunta facilitadora? ¿Cómo puedes asegurarte de que tu respuesta, tu pensamiento sea visible en tu respuesta? Introduciendo la segunda estrategia, incluye lo que ves y sabes. Lo que ves y lo que sabes son invisibles para los demás a menos que los menciones explícitamente. Dado que el pensamiento es un proceso interno, constantemente estamos extrayendo de este conocimiento invisible. Si realmente quieres que alguien siga tu proceso de pensamiento, necesitan ver lo que vemos y saber lo que sabemos para que eso suceda.

Ahora, ¿cómo se ve eso? Veamos un escenario. Supongamos que somos un equipo que está tratando de seleccionar un proveedor de banderas de características. Hay un ingeniero a cargo que tiene la tarea de investigar dos empresas, la empresa A y la empresa B. Esta persona necesita dar una recomendación sobre cuál es mejor. El ingeniero a cargo dice, estoy recomendando la empresa A sobre B para nuestra herramienta de banderas de características. Algún miembro del equipo pregunta, ¿qué te hizo elegir A sobre B? Nota que esa es una pregunta facilitadora justo ahí. ¿Cómo puede el ingeniero A responder a esta pregunta para revisar su pensamiento? Ahora déjame darte un mal ejemplo. A es simplemente mejor. Ahora, ¿puedes realmente decir por qué decidieron que A es mejor? No realmente, ¿verdad? Así que intentemos de nuevo. Podemos hacerlo mejor. ¿Qué tal esto? Veo que A tiene la mayoría de las características que necesitamos y un costo mucho más bajo. También hay una solución alternativa para el caso de uso que falta. Por lo tanto, elegí A sobre B. El hecho de que A tenga la mayoría de las características que necesitamos y un costo más bajo y el hecho de que también tengamos una solución alternativa son todo el conocimiento interno del que el ingeniero está extrayendo para llegar a esta conclusión. Otros podrían no estar al tanto de esto. Por eso, cuando estás explicando un proceso de pensamiento, necesitas incluir estas cosas que sabes y ves. La estrategia de incluir lo que ves y sabes es muy útil en muchas situaciones. Ya sea que estés respondiendo preguntas, explicando tu proceso de pensamiento, o incluso si estás dando retroalimentación a otros, puedes usar esta estrategia.

Ahora, antes de pasar a la siguiente, quiero mostrarte una manera de combinar las dos estrategias que acabamos de aprender para potenciar una pregunta facilitadora. Ahora, a veces si le hacemos a alguien una pregunta facilitadora, ellos explicarán su proceso de pensamiento, pero puede que no siempre incluyan lo que vieron o supieron que los llevó por un camino específico. En lugar de preguntar, ¿qué te hizo hacer eso?, podemos preguntar, ¿qué viste, o qué supiste que te hizo hacer eso? Al combinar las dos estrategias, podemos incitar a la otra persona a incluir su conocimiento interno cuando están explicando su proceso de pensamiento. De esa manera, no solo entendemos cómo llegaron a su respuesta, sino que también aprendemos sobre las señales a las que se refieren cuando llegan a esa respuesta. ¿Tenemos algún ingeniero junior en la sala aquí? Si eres un ingeniero junior, esta es una gran pregunta para hacer a tus ingenieros senior, o realmente a cualquier persona en tu equipo. Porque las personas en tu equipo que son más avanzadas tienen muchas de estas señales en su caja de herramientas.

experiencia y exposición en el sistema que simplemente reconocen estos patrones. Cuando tú haces estas preguntas, no solo estás aprendiendo cómo llegan a la respuesta, sino que también estás aprendiendo las señales que tus ingenieros senior están usando. Ahora acabamos de hablar sobre estas dos estrategias.

Funcionan en muchos entornos diferentes, pero particularmente bien cuando tenemos colaboración uno a uno. Pero obviamente, la colaboración en ingeniería también puede ocurrir en grupos. Así que hablemos de algunas estrategias específicas para grupos. Tengo dos de ellas para ti. La primera se llama SAIL, el marco SAIL, que significa Share, Ask, Ideas, and Learn. Y así es como funciona. Comienza con el presentador compartiendo su plan. Luego el grupo puede hacer preguntas sobre el plan. Luego el grupo ofrece ideas sobre cómo mejorar.

Y finalmente, el presentador concluirá con lo que han aprendido y lo que podrían hacer avanzando hacia adelante. Ahora veamos un ejemplo. Supongamos que tienes un equipo, un ingeniero está a cargo de un POC. Hicieron el trabajo y querían compartir con el equipo y comenzar algunas discusiones. El líder compartirá sus hallazgos en un Google Doc, y el equipo puede hacer preguntas sobre el documento. Pueden dejar algunas de esas preguntas en los comentarios, y algunas discusiones pueden comenzar allí. Luego el equipo encuentra el tiempo para reunirse y hablar sobre el plan, hablar sobre ideas para mejorar. Y finalmente, el líder concluirá la reunión con algunas de las cosas que podrían hacer avanzando hacia adelante. Ahora, dependiendo de las respuestas así como de la complejidad de tu proyecto, este proceso podría tener que ocurrir múltiples veces. Podrías tener que repetir algunos de los pasos, y eso está bien.

El objetivo es asegurarse de que haya algún tipo de estructura que permita a todos compartir sus ideas. Cuando estamos implementando el marco SAIL, el primer paso en el marco es muy importante. Eso es porque introduce a todos al tema para que puedan participar en los pasos restantes. Y la mayoría de las veces, un plan se compartirá por escrito. Así que hablemos de algunas consideraciones específicas de escritura que te prepararán a ti y a todos en tu equipo para el éxito. Cuando nos comunicamos por escrito, dependemos de la capacidad de comprensión lectora del lector para interpretar nuestro texto. Su interpretación del texto proviene de hacer conexiones entre el texto y su conocimiento previo sobre el tema. Y dado que el conocimiento previo de todos sobre el tema puede diferir, su interpretación también puede diferir.

Primero que nada, ¿quién es la audiencia? Saber quién es tu audiencia te ayudará a decidir qué palabras usar. Además, necesitamos saber qué temas esperas que los lectores ya conozcan antes de leer tu contenido. Y si tu documento será leído por personas de diferentes antecedentes, digamos en diferentes departamentos, podrías querer incluir algunas definiciones de conceptos clave o palabras clave para asegurarte de que todos tengan el mismo conocimiento y comprensión de fondo.

Finalmente, ¿cuál es el objetivo y no objetivo del documento? La razón por la que esto es importante es porque los lectores hacen conexiones entre el texto y lo que saben sobre el tema, y su exposición al tema podría provenir de una variedad de experiencias. Cuando compartes con ellos cuál es tu objetivo y no objetivo, les ayudas a establecer algunos límites sobre qué tipo de conocimiento previo deberían estar conectando con el texto que escribiste, lo que les ayudará a llegar a una interpretación más precisa del texto.

Al compartir el plan en un documento bien escrito en el primer paso, se establece una buena base para todos en el grupo, y esto permitirá que cada miembro comparta y participe en las discusiones. Este marco es útil siempre que tengas un líder en un grupo. Discutir POCs es uno de ellos. Si tienes grupos de gestión de proyectos, colaboración interfuncional, esos son todos escenarios donde puedes usar este marco. A veces, cuando tenemos discusiones, tenemos un líder, pero otras veces podríamos tener discusiones donde no hay líder. Es algo así como esto, donde todos simplemente van en la misma dirección, pero sin líder. ¿Cómo podemos asegurarnos de que incluso cuando tenemos un proceso tan suelto, aún podemos hacer visible el pensamiento de todos?

Introduciendo la cuarta estrategia, la discusión sin líder. En una discusión sin líder, usamos las preguntas de los miembros del equipo para guiar la discusión. ¿Cómo funciona eso? Comenzamos con el equipo acordando un tema, luego cada uno trae una o dos preguntas a la discusión, y luego el equipo simplemente pasa por cada una de las preguntas. Suena muy simple. Pero hay algunas cosas a considerar. Primero que nada, queremos asegurarnos de que todos tengan su oportunidad de hacer la pregunta. Si tienes un grupo grande, podrías querer establecer un límite de tiempo para la pregunta de cada persona para que todos tengan su oportunidad. O, si te reúnes en línea, algunas personas pueden publicar sus preguntas en los chats y hacer que se respondan allí, para que todos aún tengan la oportunidad de hacer las preguntas.

Entonces, si eres un ingeniero junior, podrías estar haciendo preguntas más factuales porque no sabes mucho sobre el tema, mientras que si eres un ingeniero senior, podrías estar preguntando algo sobre los pros y los contras de dos soluciones. Si queremos asegurarnos de que todos puedan participar en las discusiones más profundas, considera estas modificaciones. Primero que nada, haz que todos envíen previamente sus preguntas al documento. Luego, al inicio de la reunión, revisa todas las preguntas juntos e identifica aquellas que proporcionan información de fondo y responde esas primero. Cuando hacemos eso, ayuda a que todos estén en la misma página sobre el tema, y luego, cuando llegamos a las discusiones más profundas, anima a todos en el grupo a participar.

Los pasos en la discusión sin líder nos dan algunas pautas a seguir para que incluso si no tienes un líder guiando el proceso, todos aún tengan su oportunidad de compartir. Obviamente, podemos usarlo en la lluvia de ideas, o incluso si estás trabajando en, digamos, proyectos de código abierto o hackathon donde todos simplemente se unen y trabajan en algo, puedes probar esta estrategia también.

Ahora, tengo una estrategia más para compartir contigo. Eso tiene que ver con dar y recibir retroalimentación. Esto puede ser un poco sensible, especialmente si la persona que recibe la retroalimentación se siente atacada. Entonces, ¿cómo podemos asegurarnos de que el receptor de la retroalimentación no se sienta así y pueda realmente beneficiarse de lo que estás compartiendo con ellos? Presentando la escalera de retroalimentación. La escalera de retroalimentación es un proceso de cinco pasos desarrollado por los investigadores de la Harvard Graduate School of Education, y así es como funciona. Comenzamos con el paso uno, aclarar. Haces un esfuerzo por entender el trabajo y haces preguntas aclaratorias si es necesario. Paso dos, valorar. Reconoces las cosas buenas que ves en su trabajo, y las destacas. Paso tres, preguntas y preocupaciones. Planteas preguntas y preocupaciones que tienes sobre su trabajo. Paso cuatro, sugerir. Este es el último paso para el proveedor de retroalimentación. Das sugerencias al compañero de retroalimentación para hacerles saber cómo pueden mejorar. Y finalmente, paso cinco, pensar. Como receptor de la retroalimentación, muestras gratitud al proveedor de retroalimentación y compartes lo que has aprendido. Veamos un ejemplo. Supongamos que un ingeniero viene a ti y quiere que revises su PR. Podrías querer pedirles aclaraciones sobre algo que hicieron. Puedes decir algo como veo que estás usando una cadena regic para validar la entrada. ¿Qué te hizo elegir esta opción? Puedes notar que usé dos estrategias en esta parte de aclarar. Incluye lo que ves y sabes. Esa es la primera parte.

Y una pregunta facilitadora es la segunda parte. Luego, una vez que obtienes la aclaración que necesitas, puedes ofrecerles, puedes completar los pasos restantes, valor, preguntas, preocupaciones y sugerir. Podría sonar así. Probé tu solución y funciona. Eso es un valor. Podríamos necesitar reutilizar este regic en otro lugar. Eso es una preocupación. ¿Puedes mover los regics a un archivo compartido? Eso es una sugerencia. Luego, el receptor de la retroalimentación reconocerá tu retroalimentación y te agradecerá. Podrían decir algo como gracias por la retroalimentación, es una buena observación. Lo arreglaré de inmediato. Luego lo arreglan, tú puedes darles aprobación, y todos podemos seguir adelante. La escalera de retroalimentación es útil siempre que necesites dar retroalimentación a las personas. Los comentarios de PR son uno de ellos. Pero también es temporada de revisión de desempeño para muchos de nosotros. Así que también es un momento en el que podemos aprovechar esta estrategia. O incluso cuando solo estás dando retroalimentación a otros sobre su trabajo diario. Puedes usar esta estrategia para que no se sientan atacados y puedan beneficiarse realmente de lo que tienes que decir.

Ahora, acabamos de repasar cinco estrategias sobre cómo hacer visible nuestro pensamiento en la colaboración de ingeniería. Estas estrategias pueden funcionar en muchas situaciones diferentes, como en configuraciones uno a uno o en grupo. Cuando puedes hacer visible tu pensamiento, otros pueden seguir mejor tu proceso de pensamiento, lo que puede llevar a una mayor comprensión. Y esto facilita más colaboración. Y además, cuanto más podamos hacer visible nuestro pensamiento, más fácil será para otros, especialmente los miembros junior, aprender unos de otros. Y esto ayudará a todos en el equipo a crecer. Así que espero que tú y tu equipo puedan probar algunas de estas estrategias pronto.

Y esto nos lleva al final de mi presentación de hoy. Esta es mi primera vez hablando en una conferencia de tecnología y estoy muy emocionada. También estoy nerviosa, pero estoy muy feliz de haber podido compartir esto con todos ustedes. Si deseas conectarte conmigo, puedes encontrarme en LinkedIn. Mi nombre de perfil es Karen Lee.

Muchas gracias por acompañarme hoy en JS Nation. Tengo un montón de preguntas con las que voy a empezar. Y solo estoy tratando de averiguar cuál debería abordar. ¿Debería ir con la especie de pregunta candente primero? Tal vez lo haga. Así que me encanta la idea de tener este tipo de discusiones para asegurarme de que todo esté claro y demás. ¿Cómo abordarías este tipo de discusiones en el clima actual donde se hace mucho en línea, como en una llamada de Zoom, y versus una discusión colaborativa en sala, en persona? Porque, ya sabes, he tenido ambas y recuerdo la última vez que lo hicimos, pensé, hombre, estoy tan contento de que estemos todos juntos en esta sala con esta pizarra, dándole. ¿Qué opinas al respecto?

Esa es una gran pregunta. Y en realidad creo que esas estrategias funcionan independientemente de si es en persona o si es remoto. He sido ingeniera durante cuatro años y medio. Toda mi carrera en ingeniería ha sido remota. Y así tuve la experiencia de implementar algunas de estas estrategias en el aula en persona con estudiantes, pero en realidad implementando la mayoría de ellas en línea cuando interactúo con mis compañeros en Slack e incluso en Zoom. Y lo que he notado es que aunque introduje estas estrategias desde una perspectiva educativa, noté que algunos de mis colegas que no tenían experiencia en enseñanza en realidad las usaban cuando se comunicaban conmigo. Y la forma en que lo veía es que sus comentarios de PR, por ejemplo, eran muy claros. Me decían, oh, veo que estás haciendo esto aquí. Creo que tal vez deberías intentar esto en su lugar. Así que tal vez no sean tan estructurados como los enumeré justo ahora, pero veo la misma idea siendo implementada. Y así, en ese caso, creo que estas estrategias se pueden implementar en todos los entornos. La idea es que independientemente del modo de colaboración que estés usando, en última instancia, todos queremos hacer visible nuestro pensamiento a los demás para que todos podamos colaborar mejor. Bien, gracias.

Así que tenemos una pregunta que llegó. ¿Tienes algún consejo para almacenar/organizar procesos de pensamiento para el futuro? Por ejemplo, ¿por qué tomamos esa decisión el año pasado? Así que creo que este es el momento en el que diría que la documentación ayuda.

problema con la documentación, que a veces las cosas cambian y se vuelven obsoletas. Así que creo que de momento, no tengo una muy buena sugerencia aparte de documentar, documentar, documentar. Pero creo que lo que he encontrado para que los documentos sean útiles es que en lugar de estructurar tus documentos en párrafos largos, a veces es útil estructurar tus documentos por preguntas. Así que solo piensa en si alguien fuera a volver a este tema un año después, ¿qué querrían saber? ¿Cuáles son las cinco preguntas que querrían saber? ¿Y puede tu documento responder esas cinco preguntas? Podrías simplemente listar esas cinco preguntas desde el principio y organizar tu pensamiento de esa manera. O si no, puedes asegurarte de que lo que pongas en tu documento incluya esa información. Y creo que esa sería una de mis sugerencias si queremos organizar nuestros pensamientos para que al volver a ello no nos preguntemos, oh, ¿qué hice aquí?

Gracias. Aquí hay una pregunta que me gusta. Me gustan todas, por cierto. ¿Tienes algún consejo para fomentar la participación de todos en entornos colaborativos, específicamente para elevar las voces más silenciosas? Lo siento, ¿puedes repetir eso? Entonces, ¿tienes algún consejo para fomentar la participación de todos en entornos colaborativos, especialmente, específicamente para elevar las voces más silenciosas? Alguien que sea tímido o algo así. Entonces, cuando tenemos una situación como esta, creo que esto me recuerda a un movimiento muy clásico de maestro, que es llamar a algunas personas. El problema de hacer eso en un lugar de trabajo es que a veces las personas sienten que son señaladas. Así que creo que esto no significa que no debas hacerlo. Pero la forma de hacerlo en su lugar es enmarcarlo de una manera que asegure que todos como si notaras que varias personas en tu equipo no dijeron algo, como líder, podrías querer simplemente reconocer a cada persona en la sala o en la llamada y asegurarte de que tuvieron la oportunidad de hablar. Así que esa es una manera. La otra cosa que consideraría es si eres la persona que lidera la reunión o si sabes que tu colega está trabajando en algo no hace mucho tiempo que está relacionado con el tema que estás discutiendo y quieres que colaboren más, destácalo. Porque por mi experiencia, consideraría que todavía soy un ingeniero junior, ingeniero medio junior, a veces lo que noto es que las cosas en las que estaba pensando son en realidad lo que los seniors están pensando. Pero tenía demasiado miedo de hablar de ello porque pensaba, oh, tal vez todos ya sabrían esto. Y si lo comparto, no está contribuyendo.

Pero resulta que en realidad es relevante. Y creo que si alguien más que ha trabajado conmigo lo hubiera destacado, me sentiría mucho más cómodo compartiéndolo. Y creo que eso también puede ayudar a animar a algunos de los miembros más silenciosos del equipo a hablar. Y solo para seguir con algo que acabas de decir, también me imagino que estar un poco más involucrado podría indicar tal vez a algunos seniors o intermedios en una sala que estás, ya sabes, constantemente pensando, como, ya sabes, pensando en voz alta y compartiendo ideas. Me imagino que eso también es positivo. Sí.

Otra pregunta aquí que ha estado recibiendo mucho interés. ¿Cómo das retroalimentación si sientes que solo tienes cosas malas que decir? Oh, esa es una buena pregunta. Así que mi primera pregunta va a ser, ¿hay algo que esa persona haga que creas que debería seguir haciendo? Porque incluso si no tienes nada bueno sobre lo que hacen, digamos, como que tienen muchos errores en sus cambios, no documentan, no se comunican bien, ¿hay algo que hagan que creas que aporta valor al equipo? Porque a veces algunos de esos valores pueden ser un poco más, quiero decir sutiles, pero simplemente no son obvios. Quizás son un pensador único. La forma en que piensan, la forma en que abordan un problema o simplemente, hacen las cosas muy rápido porque tienen un conjunto de comandos que están acostumbrados a usar y está en su caja de herramientas, lo usan tanto que lo usan sin pensar. Y eso es algo bueno. Simplemente no es bueno porque es casi como si hicieran todo en esta caja negra y nadie sabe qué pasó. Y así, cuando podemos reconocer algunas de esas cosas que son buenas en un sentido, pero podrían ser mejores si se, digamos, compartieran con otras personas o se explicaran un poco más, entonces creo que hay al menos un poco de espacio para que podamos averiguar qué podemos aprender, qué podemos reconocer o dar retroalimentación positiva. Porque creo que en última instancia, no importa en qué equipo estés trabajando, siempre hay algo que podemos aprender de las personas, aunque no sea lo obvio, oh, esta persona codifica muy rápido, o esta persona produce código de muy buena calidad, lo que sea, hay cosas que podemos aprender y creo que tomará un poco de tiempo notar esas cosas.

Así que tengo una pregunta personal aquí que quiero hacer antes de pasar a la siguiente. ¿Cómo sientes que tus antecedentes educativos trajeron una especie de, ya sabes, algunas habilidades a esta posición y específicamente a esta charla que tienes? Esa es una pregunta muy amplia que siento que podría hablar de ella durante horas. Pero creo que la cosa número uno que aprendí de la educación y cómo creo que se traduce a mi trabajo hoy es que cuando era educador, me importaba mucho realmente cumplir el potencial de todos, ayudar a cada estudiante a cumplir su potencial. Y creo que porque no tenía experiencia en codificación cuando estaba enseñando, el desarrollo de software se sentía como una caja negra. Estaba pensando cómo, ¿cómo hago esto? Estudié interpretación de piano en la universidad. Como mi última clase de matemáticas fue en la escuela secundaria. ¿Cómo podría siquiera hacer esto? Pero luego, a medida que continué en mi viaje en el desarrollo de software, he notado que el software es esta herramienta que permite a las personas crear cosas y cumplir su potencial solo de una manera diferente. En lugar de solo aprender cosas, estás construyendo cosas. Y así creo que eso es muy similar y me motiva.

Genial. Ahora esta será la última pregunta. Y es la siguiente, al usar la estrategia de ventas ¿qué cosas deberíamos considerar para asegurarnos de que todos revisen el documento? Entonces, dependiendo de tu equipo, si estás en Slack, enlazándolo en Slack, creo que cuando pienso en mi equipo como ejemplo, si quiero asegurarme de que alguien lea mi documento, realmente les enviaré un DM y les recordaré que dejen comentarios. Entiendo el desafío porque puede ser y tenemos tantos de ellos. Así que dependiendo de cómo tu equipo organice tus documentos también, alentaría a las personas a incluir el enlace del documento en múltiples lugares. Porque una de las experiencias que tuve antes es que escribí un documento sobre un problema. Pensé que todos lo habían leído, pero no lo hicieron. Estaba en el problema y alguien entró en la reunión haciendo preguntas que simplemente te hacen pensar, sí, no lo leíste en absoluto. Y así, cuando eso sucede, me frustra un poco, pero también pienso que tal vez a veces, especialmente si trabajas con personas que están fuera de tu equipo, si tienes colaboración cruzada, podría ayudar simplemente decirles exactamente dónde está el enlace porque podrían no estar acostumbrados a dónde están las cosas. Así que en general, tal vez un poco más de recordatorios sería mi sugerencia. Genial. Muchas gracias por tu tiempo. Hubo muchas preguntas, así que sugeriría que estoy asumiendo porque compartiste tu información, si quieres hacer algunas preguntas adicionales a Karen, supongo que te contacten en LinkedIn. ¿Es correcto? Sí. Y dicho esto, una vez más, quiero agradecerte por tu tiempo. Felicitaciones por tu primera charla.